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2020年1月,云BU與計算產品線(服務器等)、存儲與機器視覺產品線、能源產品線合并,共同成為華為內部第四個業務集團:云與計算。

同時,原"產品與解決方案"更名為"網絡產品解決方案"。

(圖片來源:云頭條)

在很多人看來,2020年云與計算的成立,是云BU的"升級";2021年云與計算的撤銷,是云BU的"降級"。

但這個"升"與"降",其實都是錯覺。

前一次調整,是云業務與其他幾個產品線的戰略整合。

后一次調整,是華為放棄整合思路,打散重組的再調整。

從始至終,云BU一直從前那個云BU,沒有本質性的改變。

真正需要解構的重點,是華為為什么把云和這幾個產品線放到一起,為什么又把它們拆開。

中信證券這張圖,完整厘清了當初研發體系調整的細節。

多年來,在華為云與阿里云等其他云廠商競爭時,一個主要的差異在于:

華為更多是依托底層的硬件技術優勢,從下往上打;而其他廠商基本上都是借助應用和數據優勢,從上往下打。

而這張圖讓我們看到:

包括IT、IoT、IPTV、智能計算在內,除了三大BG業務直接相關的部分,其他與企業信息化有關的硬件產品線,全部都并入了云與計算。

加上云BU,就集合了華為的IT產品線力量,構成了一個軟硬件一體化的,完整的企業信息化服務產品體系。

再看一下云與計算BG的官方定位,我們就能明白華為對它寄予的厚望:

對華為云與計算產業的競爭力和商業成功負責,承擔云與計算產業的研發、Marketing、生態、技術銷售、咨詢與集成使能服務的責任。圍繞鯤鵬、昇騰及華為云構建生態,打造黑土地,成為數字世界的底座。

但問題也隨之而來。

長期以來,華為云業務的經營模式,都與華為其他業務近似:產品線研發產品和解決方案,然后由各業務BG的市場前端部門來承接客戶,提供銷售和服務。

但云與計算BG成立后,承載了華為在智能計算領域的野心,需要快速在公有云乃至混合云市場打開局面,也具備了生產、銷售、服務職能。

很快,云與計算BG和企業BG兩個組織之間,大量的協同問題不斷產生。

比如,一線有代表處專業化分工過細,接口多了,干部多了,匯報多了,實際干活的人卻少了。

一線分成兩個組織后,增加了很大的溝通成本;政企做了決策以后,再到云那邊溝通,兩邊頻繁開會,效率也下降了。

"鐵路警察"各管一段,客戶卻難受了,本應該團結一致為客戶服務的力量形成內卷。

一些項目上,甚至出現重疊,形成了雙手互搏。

2020年底,在一次內部會議上,任正非明確表態,這些問題既降低了內部運作效率,也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。

"我們現在存在的問題是一個服務能力、多個責任中心,力量碎片化。"任正非說。

他同時表示,兩個BG更應該在一線形成場景化的合成作戰:

云與計算BG應重點抓好華為云平臺的建設,抓好產業生態的建設,做大產業空間,同時抓好解決方案與技術支持,建立一支真懂云和計算業務的專業化隊伍;

EBG作為統一客戶界面,要更多貼近客戶,充分理解客戶需求,強力的推動專業部門打造有競爭力的解決方案。

正是在這樣的背景下,今年以來,云與計算迎來了新的調整。