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【2】

時間如流水,轉眼已經到了2017年。

此時,傳統行業數字化大潮漸起,企業上云市場高速增長。

從長遠來看,云已經成為一條華為必須重視的賽道,華為的未來產業生態,也一定需要端、管、云的全面協同。

然而,面對阿里云、騰訊云等互聯網巨頭的洶涌攻勢,運營商的云業務發展卻并不理想。這讓華為逐漸萌生了不再與運營商捆綁而是自己自已下場的心態。

余承東就曾在一次內部業務會議上說:

"云是未來,華為不能老圍著運營商做生意,這樣會死掉。"

華為云終于開始提速。

2017年3月,云業務獨立成為Cloud BU。

2018年,華為公有云、私有云、AI、大數據等業務融合,重組為"云&AI產品與服務BU"。

2019年12月,華為云計算技術有限公司成立。

一個有意思的細節是:在2014年之后,華為一共設立過兩個以BU為名的組織體。

第一個是云,第二個是車。

這兩個業務都有一個共同特征:代表未來趨勢,是華為的重點賽道,組織職能需求高于產品線;但業務當下的市場規模和組織需求,都還達不到BG的體量和層級。

這種微妙的差異在考核上也有所體現。

比如,云BU更注重考核成長性,而運營商、企業和消費者三大BG、更注重考核盈利能力。

當然,這個BU的業務規模能否走出預想曲線,成長到能與三大BG的核心業務并肩,依然存在懸念。

尤其是云。

過去,在高度標準化的CT行業,華為可以盯住領先者,一路尾隨跟進,直到逐步取代。只要不犯錯誤,就能一直前進。

但在發展云的時候,這條成功法則卻遇到了問題。

在IT行業,巨頭自成生態,標準互不相通,領先者就是規則制定者,尾隨者極難反超。而要另辟蹊徑,引領創新,華為在這個領域卻又缺少足夠的經驗和能力。

而在華為內部,到底發展公有云還是私有云,應該賣產品還是賣服務,也都一直沒有停止爭論。

從這個意義上來看,云BU獨立發展這顆棋子,正是華為的一招試應手。

先留出一定余地,往前走幾步。

行得通,就奮勇追窮寇。

行不通,也可以退回來,重新調整。

這樣的思路也意味著,云BU不期望,也做不到在短期內就有所成就,搬回金山銀海。

"我們不看當下(收入)是多一個億還是少一個億,我們關心十年后怎么樣。"當時,華為輪值董事長徐直軍如此表態。

這是下慢棋的打算,先積大勢,不爭實地。

然而,一場突如其來的變故,打亂了華為的節奏。

2018年12月1日,孟晚舟在加拿大溫哥華被捕,2019年5月15日,美國商務部將華為列入"實體清單"。

在美國的持續打壓下,華為的消費者業務遭受重創。

根據IDC數據,在2020年第四季度,華為的全球市場份額已經掉到第五位,在蘋果、三星、小米、OPPO之后,出貨量銳減至3200萬部。

在運營商業務增長空間有限的情況下,華為迫切需要新的增長引擎,來維系自身業績。

新的形勢下,云業務一下子從可進可退的棋子,變成了再無退路的"全村希望"。

以前,華為可以考慮反復嘗試,不斷投入,摸著石頭慢慢過河。

現在,必須吹糠見米,盡快形成規模,盡快產生收入,盡快創造利潤。

所以我們看到,今年2月,77歲的任正非親赴山西,在礦坑里說了這樣一段話:

"煤礦就是機會,這么多煤礦,將來產生上千億價值,上千億可以養活多少人呀……我們不依靠手機也能存活。"

急切心情,溢于言表。