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4月9日,華為發布內部文件,任命徐直軍為華為云董事長,余承東為華為云CEO。

同時,Cloud BU新增兩個副主任,分別負責企業業務和流程IT。

這是今年以來,華為第三次對云業務展開戰略調整。

在此之前:

1月27日,余承東被任命為云與計算(Cloud &AI)BG總裁(兼)、云與計算BG行政管理團隊主任。

4月2日,云與計算BG被撤銷。

此時,距離2020年1月,華為云BU和存儲、服務器等部門合并,成立云與計算BG,僅僅過去15個月。

2020年,華為的云業務收入同比增長168%,在華為所有業務板塊中增速居首。

根據Canalys數據,截至2020年四季度,華為云已經成長為中國公有云市場第二名。

然而,正是這樣一個高速成長的全新部門,卻遭遇了如此劇烈、頻繁的變動。

背后到底有怎樣的原因?

【1】

在中國云計算歷史上,一個廣為人知的"名場面",是2010年春天,中國第二屆IT領袖峰會上,關于"云計算"的一場討論。

李彥宏說,云計算是"新瓶裝舊酒";馬化騰說,云還是概念為時過早;馬云說,阿里已經摸索了一年多。

華為的入局,也正是在這一年冬天。

2010年11月,華為發布端到端的云計算解決方案,啟動"云帆計劃",正式進入云市場。

"華為在云平臺上,要在不太長的時間里趕上、超越思科;在云業務上,要追趕谷歌。"任正非當時放言。

此后,華為以每年一次的節奏,持續舉辦云計算大會,不斷更新自己的云產品、云服務和云生態。

如果只看時間線,這個時點并不晚,甚至稱得上相當早。

但為什么任正非的豪言,多年之后仍未成真?

關鍵原因在于,在這很長一段時間里,華為的云業務定位,還只是做供應商,給運營商、企業客戶以及其他云公司提供各種基礎設施。

對于當時的華為來說,云業務就是用一些云計算的概念,或者一些云計算技術,給自己的硬件產品換個包裝。

比如盒子,比如桌面云,比如IDC,東西還是那個東西,只是換了個營銷方式。

換句話說,當時的華為的云,和現在大家理解的云,完全不是一碼事。

不過,華為之所以這樣做,也有自己的苦衷。

作為一家硬件基因的公司,無論運營商、企業,還是消費者,甚至"云業務"本身,在華為的收入結構中,大頭都是硬件。

與華為其他主業相比,云只是一個無關痛癢的"小生意",但作為一個重資產業務,要做大規模,卻必須先進行巨量投資,甚至連回收周期都看不清楚。

以阿里、騰訊等互聯網巨頭為例,近年來的云投入,每年都是幾百億到上千億人民幣規模。

2011年,馬云說,"每年給阿里云投10個億,投個10年,做不出來再說"。結果阿里云真的到了10年之后,才開始盈利。

更關鍵的癥結是,如果華為自己入局云市場,也會對它的商業生態帶來破壞。

在運營商心目中,華為進行云計算技術的研發,就是為運營商提供產品和技術,支持他們布局云市場,對外提供云服務。

在很長一段時間里,華為特別強調"上不碰應用下不碰數據",正是為了讓包括運營商在內的客戶安心。

如果華為也入局,自己做公有云服務,就會跟變成客戶搶生意,導致客戶對華為失去信任。那么華為自身的品牌形象以及存量業務,都有可能受到破壞,甚至是致命打擊。

所以,對于云業務究竟應該做什么,不做什么,華為內部始終態度糾結。

比如,華為的管理層對要不要自己做公有云的問題,就一度有過激烈的分歧與爭論。

最終,我們看到,在長達7年時間里,華為從未在云業務上真正發力。

它只是產品與解決方案(P&S)的一條產品線,華為核心業務的一架"僚機",為運營商和企業客戶提供基礎設施,再由這些客戶對外開展各種業務。

比如,在運營商市場,以桌面云為切入點,推動云IDC市場發展,助運營商實現ICT轉型。

比如,在企業與行業市場,聯合合作伙伴,提供云計算解決方案。

任正非甚至在內部講話中強調,華為云需要基于電信運營商的需求,來做云平臺和云應用。