中國醫療激蕩二十年，大勢中的掙扎與創新
以供應鏈為核心的服務模式：醫療服務當中首先被成功驗證的是鳳凰醫療（現華潤鳳凰）：醫療服務＋IOT托管＋供應鏈模式，基本的思路還是圍繞著供應鏈在做文章。并不能證明醫療服務自身的模式成功。
綜合醫院和診所：接下來，我們再看綜合類的醫院和診所，從目標人群的消費能力區分，我們可以按高端醫療、中端醫療、普通醫療來區分。
高端醫療，我們可以看到目標客戶為外籍客戶及高端人群的和睦家，和睦家北京院區經過了20余年的經營成為了高端醫療在中國成功的典范，但她在外地的幾次拓展都不盡如人意，其他一線城市也有定位高端的其他品牌的項目，但某種程度上，目前都不算成功。
這說明高端外籍市場是一塊相對分隔的市場，理論上高端可以不與公立競爭，不依靠醫保，而做自己的細分市場，和睦家的成功驗證了這點。
但北京和睦家僅100床的規模，在外籍需求逐步缺乏增長，本地高端人群仍需要公立專家，對國際流程帶來的額外價值無法完全兌現的情況下，高端醫療市場空間還有多大，是否能在各地復制更高級的高端國際醫院仍未可知。
中端醫療，可以定義為倡導“價值醫療”，面對自費患者，前期以商保支付為主，希望通過“價值醫療、品質服務”來打破公立形成的以藥養醫的怪圈，并能為病人提供全新的就醫體驗。理想是美好的，但現實中與中端醫院對標的“新公立”（比如在近5年新建的或在建的公立醫院分院或主院搬遷項目，或幾家大型面向廣大醫保患者的社會辦醫療機構，比如北大國際、清華長庚、樹蘭醫院等）。
“新公立”，已經在地理位置、人才配備，甚至是環境硬件及信息科技方面都遠超過一般所謂提供價值醫療的中端醫院。在缺乏醫保，想要定位更高的中端醫療，實際提供的醫療品質卻低于“新公立”的平均水平時，市場競爭力明顯不足。
同時，通過社會力量舉辦“新公立”標準的醫院是不容易的，需要有大量的醫療資源和當地政府加持，并不是與一兩個醫療機構合作就足夠的，同時醫院的非營利性質也往往是醫療資源支持和政府加持的必要條件。
中端診所：對于一般定位自費、保險客戶的中端診所則面臨如下的幾個問題：
第一，沒有醫保支付；
第二，在沒有公立支持的情況下，醫生團隊是否能形成從核心專家到主治的團隊，同時能夠覆蓋各核心專科；
第三，在沒有公立醫聯體和品牌輸出下，如何能夠獲得客戶的信任；如何實施上下級的轉診。
第四，與社區醫院相比租金高，人員成本高，沒有醫保，當如何競爭。
對應這幾個問題，中端診所應該在以下幾個方向上取得優勢：
第一，盡管定位中端客戶但支付端仍應該以醫保為基礎，同時創新增值自費項目，商保在中國短期內都屬于餐后甜點，無法支撐連鎖診所。個別高端診所有生存空間，但市場空間不會大到一個城市能夠短時間容納數家連鎖診所（在高端商區定位高端白領的可以考慮商保和高定價，有一些案例也成功做的很好，需要一定時間的培育，同時一個地區的供給不能過量，不一定能夠復制，與高端醫院一個道理。）
第二，要有團隊，這一點反映了一些連鎖診所在一個地區做的較好，但無法擴展的原因，這里如果要擴展需要醫學院校、公立機構、自身組建的培養體系的支持。另一種辦法是建立一套能夠吸引團隊的合伙人機制。
第三，爭取能夠進入公立醫聯體的網絡體系，會有品牌和專家出診、上下轉診，多點手術方面的優勢。
第四，為突出自身的便捷性、價值醫療的優勢，可以考慮定位在核心商業區或缺少配套醫療的新城區，而不是一般社區。如果是一線CBD地區，如品牌良好，樓上的公司可能會購買該診所的服務作為員工福利。
為覆蓋更大的主流市場，診所的特點要能夠以便捷性取勝，同時要以較低的價格提供高品質的服務。這對于經營者來講需要非常強大的運營能力以及低成本獲取醫療資源的能力，這是很難的，一些區域性具備資源的創業者可以在區域內達到這個標準，但很難跨城市復制。
目前診所創業的大佬們雖多，資源不可謂不豐厚，但盈利的情況并不理想。平均的投資回報率在5％－15％左右，當中也有不少虧損的，很難自身造血復制。
總之，無論中端醫院還是中端診所，由于無法避免和公立的直面競爭，仍受制于“政府—事業單位—醫學院校—公立醫院—醫保”的體制束縛，這使得中端醫療的經營步履維艱。
最后，面對大眾的普通類型醫院和公立相比基本沒有優勢，普通診所基本上都需要能夠與公立形成差異化定位，或有自身的特色業務，能形成明確的盈利模式且可以大規模復制的也非常少見。在這里不再贅述。
專科醫療：在醫療服務板塊中能夠取得較好成績的一般是在特定專科領域的專科醫療機構，專科上我們可以分成兩類，一類專科是消費醫療類的專科，比如口腔、醫美、體檢、婦產、眼科。一類是專科是剛需類的專科，比如心臟、腫瘤、腦科、兒科、康復。
基本上消費醫療類的都屬于天然醫療屬性比較小的，因為藥占比低，缺少高值耗材，操作治療時間長，項目當中更多的自費項目等特點，成為對公立醫院、醫生都不太有利，相對邊緣的科室。而對非公機構來講，正好屬于公立實力良莠不齊，醫保依賴程度低，眼科、婦產、醫美、體檢對專家依賴程度也低的消費屬性比較強的學科。
在這一類專科中成功的案例中可以看到，他們在供需兩端都需要做出卓越的努力才可以成功。機構除了自身具備一定的醫療資源外，由于需求屬于需要引導激發的狀態（而不完全是剛性、恒定的），因此在市場營銷端、運營服務端也需要有強有力的市場措施才能取得成功，比如我們可以看到愛爾眼科在醫療資源、運營市場兩端都做得非常扎實，而通策口腔對比其他業內領軍連鎖口腔而言則在醫療端做的更為扎實。
一般連鎖口腔雖然業務量很大甚至超過通策，但長期虧損，雖然人均產出類似，但店面每平米產出低于通策，證明了其醫療端資源不夠充足，另外不同地區診所流量不穩定，整體營銷費用占比高則反映了多診所模式對市場運營的要求遠高于口腔醫院的模式，二三線城市門店大量虧損也反映了其各地運營能力的不均衡和運營人才的缺乏。因此消費醫療類的專科更適合在醫療端、運營端都有優勢的機構來操作。
對于剛需類的專科（腫瘤、腦科、兒科、康復），他們的特點是整體市場供不應求，比如兒科、康復、腫瘤都比較明顯，但同時供給資源不易獲取，比如是整體市場供給比較缺乏如兒科醫生，或者是核心資源都在公立，如腫瘤、腦科等，所以機構做好醫療資源的儲備是制勝的關鍵，主要的盈利邏輯是提供稀缺供給滿足剛性的需求，比如三博腦科、武漢亞心等都是在專家資源上非常的突出。
同時，剛需類的專科輻射半徑都會比較大，由于患者必須要治療，因此會跨市甚至跨省尋求醫治，如果醫療資源過硬，市場一般不是問題。
但由于不是消費升級引導形成的需求，而是自發的，患者的經濟水平往往參差不齊，絕大多數根據自身消費能力都傾向于醫保的覆蓋。
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