從中國工廠到歐洲藥房：醫療出海 數字供應鏈突圍
意大利男人Enzo與妻子在米蘭經營著一家小型醫療耗材經銷店KLP，年銷售額50萬歐元左右。
2020年新冠疫情爆發，歐洲口罩等物資緊缺，KLP卻能有以低于市場15％－20％的價格拿到貨源。
Enzo應該感謝一家中國公司——聯醫。KLP從2018年7月開始通過聯醫采購手套、防護服等產品，線上商城下單，7天收貨，且價格優惠，起訂量低，庫存少，全年資金周轉率從4次提升至16次。
很多人可能并不知曉，2020年中國口罩出口量第一名是比亞迪，第二名就是聯醫，其日均銷售口罩達到2000萬只。
當SHEIN在B2C方向，以每天上新千款、7天送貨的速度，重新定義全球快時尚之時，聯醫也在以直聯工廠與藥店、低價靈活的方式，在B2B方向，革新了醫療器械跨境的效率。
可以這樣說，在全流程數字化、挖掘中國供應鏈優勢、惠及全球消費者層面，聯醫和SHEIN做了同樣的事。
成立5年，復合增長率達到200％的聯醫，我們認為在跨境B2B領域具有案例研究價值。
億邦動力產業互聯網團隊對聯醫進行了深度調研，本文將剖析聯醫模式，推演中國B2B的發展困境與產業互聯網的新出路。
本文內容分為三部分：
醫療器械行業現狀以及聯醫的切口
B2B電商的交易難題以及聯醫的破題之道
跨境電商和數字化雙浪疊起催生產業互聯網新物種
01
醫療器械行業現狀以及聯醫的切口
研究聯醫的模式，需要先了解其所在的醫療器械行業。
醫療器械與醫療技術、藥品是構成醫療服務體系的三大支柱，一般可分為高值醫用耗材、低值醫用耗材、醫療設備和體外診斷（IVD）四大類。
根據EvaluateMedTech的統計預測數據，2011－2018年期間全球醫療器械市場規模由3529億美元增長至4337億美元，CAGR為3．0％，預計2024年將上升至5945億美元，CAGR為5．4％。
依托完備的工業生產基礎，中國在全球醫療器械市場上擔當著“供應鏈基地”的作用，在醫療耗材、口腔、康復等品類上具有顯著優勢，已經出口至全球200多個國家和地區。
國內醫療器械企業主要集中在珠三角、長三角以及京津冀環渤海三個地區，截至2019年，全國共有醫療器械類企業約1．88萬家。其中以廣東、江蘇和北京為典型省市，擁有醫療器械企業數量分別為3743家、2558家和1852家。
然而，中國的醫療器械生產以分散的中小企業為主，它們為國際品牌貼牌代工，在傳統貿易方式下，其醫療器械產品出口至海外，需要經歷一個七至八個環節：OEM工廠－外貿公司－品牌商－總代理／大批發商－國家級經銷商－區域級經銷商－終端經銷商－醫院／藥店。
也就是說，這個鏈條中交付效率和交易價格都有極大的優化空間。聯醫做的事情，就是將七八個環節減少為三個：工廠－聯醫－藥店／診所／經銷商，使得海外客戶能夠以極低的價格、極高的效率采購醫療器械。
那么，聯醫是怎么做的？
在聯醫看來，“借助互聯網的科技引擎”，中國的醫療器械出口業務能夠實現指數級的增長。
聯醫的思路不是帶著中國工廠的產品去海外找客戶，而是研究了海外客戶的需求，再到國內找相應的生產基地，即聚焦區域、聚焦客群，然后聚焦品類。
聯醫將起步市場選在歐洲，基于三個原因：
第一，歐洲是一個與美國體量相當的大市場，居民收入高、醫療開支高；
第二，歐洲醫療行業市場化程度比較高，但效率及整合程度不如美國；
第三，英語是歐洲通用語言，團隊不需要開發多語種網站，市場拓展障礙小。
聯醫的客戶則主要是中小型經銷商或藥店、診所等，即“小B”客戶，在全球數以百萬計。
小B客戶對采購的需求是“多快好省”，就醫療領域來說，“好”是前提，“省”和“快”是關鍵，因此聯醫將三方面客戶價值作為其競爭優勢：
其一，產品要質量可靠，供應穩定；
其二，產品性價比要高，盡量節約成本；
其三，交付時效性要高，周轉率要快。
具體到品類篩選上，聯醫主要考慮毛利率提升空間大不大，其次考慮客戶是否接受新品牌替換，以及最重要的，中國是否有供應鏈優勢。
比如，心臟支架售價5000元，采購價格從800元降至600元，毛利提升空間并不大，而口罩售價1元，采購價格從6毛降至3毛，意味著一半的毛利率提升。
價格優勢來自效率的提升帶來的成本降低。
7－8個環節到3個環節，渠道壓縮節約20％成本；自營或者工廠品牌代替國際品牌節約20％成本；全鏈路數字化減少人員投入節約10％成本。
在工廠端，聯醫瞄準了他們“多接單”、“多掙錢”的需求。
第一，成為工廠第一大客戶，包廠或者包產線。
第二，增加工廠自有品牌的銷售。
基于以上優勢，聯醫的中小型經銷商、藥店、診所等客戶的復購率達到80％以上，聯醫在團隊規模不足200人情況下實現了將近20億的銷售額。
02
B2B電商的交易難題以及聯醫的破題之道
聯醫跨境B2B領域的實踐具有案例價值，因為如何從信息走向交易，一直是B2B全行業的難題。
早在1995年，阿里巴巴、慧聰、環球資源、中國化工網、中國制造商等一批B2B企業陸續出現，提供線上信息展示推廣服務。在跨境出海方向，B2C已經成就多家上市公司，B2B在線交易仍然是難題。
為什么全行業苦熬25年，外貿B2B難以走通交易？億邦動力董事長鄭敏總結了三方面原因：
1、看似營銷第一，實則供應商穩定性最重要；
2、看似下單重要，實則命門在供應鏈管理；
3、看似大而全最好，實則突破口在垂直品類。
B端客戶與C端客戶的重要區別之一，C端客戶感性高于理性，隨時可能為沖動性及新奇性消費下單。B端客戶理性遠高于感性，80％的采購額得來自長期穩定的供應商，一次有風險的采購，可能毀掉一個采購經理的職業前途，甚至拖垮一家企業。
這就意味著，當買賣雙方達成穩定的交易關系時，B2B平臺成為不必要的環節。
2015年之后，很多B2B平臺為了追求在線成交量，將線下交易生硬搬至線上，然而客戶真正的需求并不是線上“下單”這一動作，而是背后的高效供應鏈服務。
聯醫之所以能夠吸引80％的客戶復購，是為工廠和客戶提供了更深入的服務，可以概括為三點：
第一，平臺即供應商的穩定交易模式；
第二，深達工廠的數字供應鏈；
第三，全流程數字化系統支撐智能交付。
當客戶在網上搜尋關于口罩的貨品時，他不是想要信息，而是想要口罩本身。在聯醫看來，平臺應該為終端客戶提供交付價值，即保質保量、便捷支付、高效物流。
對于Enzo這樣的小企業客戶，最順暢的采購體驗是類似于個人購物，線上下單，坐等收貨。
因此聯醫提供了供應銷售、結算物流、倉庫管理、本地化基礎設施等一站式服務，聯醫團隊花了最多的時間精力解決“多式聯運”，該過程中涉及的貨代公司、船運公司、卡車公司、倉庫公司、本地化派送公司、清關行等，都被整合在數字化系統中。
客戶甚至不需要有自己的店面和庫存，直接由聯醫將貨物送至客戶的客戶手中。
也就是說，聯醫擔當的是供應商角色。
在上游，聯醫建立了兩家自營工廠，合作了300多家工廠。一方面聯醫以包廠或者包產線的方式，為工廠帶來了大量訂單，另一方面，聯醫用物聯網技術改造產線，能夠實時監測生產數據，便于靈活分配訂單。
以生產一次性檢查手套的工廠為例，聯醫對其銷售軟件、脫模機和鍋爐做了數字化改裝，并帶來了8億只的長期訂單。
聯醫與工廠的深入合作在疫情期間體現出了巨大的優勢。哪些工廠在生產口罩，產能有多少，真實可交付價格是多少，哪些工廠老板是靠譜的，這些貿易核心信息并不是所有人都能掌握。
軟件是數字化的商業知識，外貿采購出身的聯醫團隊投入了8000多萬人民幣，用兩年半左右的時間開發了數字化系統，該系統可以實現全流程自動化操作，當客戶在網站下單時，工廠產線自動接單排產，生產完成之后，自動生成物流訂單，不需要銷售、跟單員等人工參與。
03
跨境電商和數字化雙浪疊起催生新物種
聯醫曾被部分沒看懂的投資人理解為“賣口罩的外貿公司”。
實際上，要理解聯醫，也許SHEIN是一個很好的參照對象。
2012年，許仰天創立主營海外女裝的電商網站SHEIN，2020年，SHEIN營收超過600億元，估值超過3000億元，沒有人認為SHEIN是一家“賣女裝的外貿公司”。
大部分人看來，SHEIN最令人驚嘆的是其數據技術帶來的“速度”和“精準度”，它通過大數據和網紅經濟發掘不同國家的流行元素和面料制造款式，一個款式少量上新，通過后臺數據反饋，推算出爆款，然后繼續生產。
更重要的是，在供應鏈端，通過生產數據、產能數據、面料數據等信息打通，實現產品、成本、訂單、跟單、品控、物料等管理系統協同工作，眾多工廠幾乎與SHEIN“人劍合一”。
SHEIN的底氣，是高效率的數字供應鏈，柔性、快反、成本耗散更低。
在聯醫的規劃中，接下來將為小B客戶提供更多數字化工具，基于SaaS幫助其管理進銷存。更進一步，豐富的客戶數據能夠讓整個鏈條的流轉更加高效。
比如，一個藥房老板，當他的庫存消耗到一個安全水位之后，系統自動下單扣款，訂單自動匹配廠家，機器自動排產并通知物流公司提貨，工廠自動生產發貨，藥房老板什么都不用做，需要的產品就送到家門口了。
為什么能夠做到這一點的公司并不多？聯醫也提到了幾點原因，以往，跨境電商公司依靠亞馬遜的流量就能輕松賺錢，真正愿意直達客戶、深入供應鏈做“苦生意”的公司并不多；其次，有能力對海外市場和中國供應鏈通盤考量的團隊并不多。
供應鏈發力，以數字化效率致勝，跨境電商和數字化雙浪疊起，跨境大潮中必然會涌出SHEIN、聯醫這樣的新秀物種。B2B電商，因此向千億市值產業互聯網公司進化。
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