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績效管理作為醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進行宏觀調(diào)控得“無形的手”，是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，如何通過績效管理有效引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平呢？

《DRG變量》整理并總結(jié)了原四川大學(xué)華西二院總會計師張進教授，在“世界管理調(diào)查－中國醫(yī)院管理實驗研究：全球醫(yī)院管理能力提升研討會（第二期）”項目里關(guān)于績效管理的相關(guān)觀點，以期對貴院的績效管理帶來啟示。

Part 1

績效管理的本質(zhì)是什么？

績效管理強調(diào)的是員工潛能與績效關(guān)系，不僅關(guān)乎做事的結(jié)果，還取決于做事過程和行為。績效是行為、過程和結(jié)果的統(tǒng)一體，其內(nèi)涵包括目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績評價、成長激勵、過程監(jiān)督、經(jīng)驗挖掘、溝通示范、發(fā)現(xiàn)典型、糾錯避錯等。

績效的本質(zhì)是通過達成組織績效的行為、過程和結(jié)果的管理及對相關(guān)部門、人員能力的不斷提高，保證組織預(yù)期績效目標(biāo)的實現(xiàn)。那為什么說醫(yī)院醫(yī)院需要績效管理呢？

張進教授認(rèn)為，對于醫(yī)院來說，績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的載體，是構(gòu)建和強化醫(yī)院文化的工具，也是醫(yī)院價值分配的基礎(chǔ)，更是提升醫(yī)院管理的有效手段。要保證醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展，必須將發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)秀員工與精益運營有效地結(jié)合，而三者結(jié)合的關(guān)鍵在于“醫(yī)院整體效能和員工績效提升”。

此外，張進教授也提到，績效管理和薪酬分配的目的絕不僅僅是對醫(yī)院已有的“蛋糕”進行切分，或是為這種分“蛋糕”的方法提供依據(jù)，而是通過分“蛋糕”的方法和依據(jù)使醫(yī)院將來的蛋糕做得更大。

Part 2

公立醫(yī)院績效管理有哪些痛難點？

在歷年醫(yī)院績效管理探索過程中，出現(xiàn)了很多積極有效的績效管理方法，這些方法在不同時期、不同醫(yī)院起到了不同的作用，這些方法主要包括：

以科室成本核算的績效考評方法；以工作量為基礎(chǔ)的績效考評方法；以學(xué)科發(fā)展為目標(biāo)的績效考評方法；目標(biāo)管理費（MBO）、關(guān)鍵指標(biāo)考評法（KPI）、360度績效考評方法；平衡積分卡績效考評方法；基于RBRVS（或DRGs）的醫(yī)院績效評估及分配方法；福建三明績效考評方法……

雖然醫(yī)院績效管理的方法眾多，但是張進教授認(rèn)為醫(yī)院績效管理仍是一個難點問題，不少醫(yī)院在績效管理的實踐中不約而同的出現(xiàn)了許多問題，如：

績效管理與發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)；注重結(jié)果考核，忽視過程管理；成本控制目標(biāo)重點不突出，效果不好；績效管理僅僅是獎金分配的手段；績效管理缺少反饋溝通、缺少理論指導(dǎo)；考核方法不能持續(xù)改進；注重內(nèi)部管理評價，對外部關(guān)注較少；注重財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)權(quán)重較弱等。

所以，在面對醫(yī)院績效分配制度涉及面廣、政策性強、工作難度大等現(xiàn)實“窘境”，張進教授建議要從實際出發(fā)，積極探索，穩(wěn)步實施，主要做到以下幾點：

一是建立績效分配制度應(yīng)在科室定編、定員、定崗、定責(zé)的前提下進行；

二是年度指標(biāo)的制定要建立在歷年業(yè)績基礎(chǔ)上，根據(jù)各科的實際情況逐年有所增長；

三是績效分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平原則，還需要做好激勵和普適的調(diào)控工作；

四是要不斷研究和解決績效分配改革過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，最大限度地滿足和保護絕大數(shù)成員的利益，使改革工作有充分的群眾基礎(chǔ)，以推動績效改革工作健康有序向縱深發(fā)展。

在醫(yī)院績效薪酬體系的具體設(shè)計上，他也分享了三種方式，供大家參考：

為崗位付薪：基于崗位評估，建立薪酬等級，并結(jié)合市場趨勢確定每一等級的參考工資，以此在整個組織內(nèi)對崗位付酬的預(yù)算實行分配；

為貢獻付薪：設(shè)計激勵計劃，基于績效考核，對團隊、崗位和個人等層次付出貢獻進行酬勞，以此對績效付酬的預(yù)算實行分配；

為個人（能力）付薪：通過對個人能力評估，以能力區(qū)分和員工狀況及資歷等方面的政策，以此個人付酬的預(yù)算實行分配。

此外，在醫(yī)院開展績效管理的過程中，還要注意避開幾個“敏感點”，即如何構(gòu)建醫(yī)院績效分配框架和實施流程？如何確定不同職系崗位價值比例？如何設(shè)計不同職系核算方式？如何設(shè)計基礎(chǔ)績效核算模型？

當(dāng)然，要做到以上內(nèi)容，必須明確績效考核的目的是提升醫(yī)院的績效。有效的考核是醫(yī)院發(fā)展的動力，失效的考核往往成為形式，失敗的考核還可能成為醫(yī)院矛盾的焦點，破壞和諧，阻礙醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院績效考核目標(biāo)應(yīng)由醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、部門管理目標(biāo)、科室業(yè)務(wù)目標(biāo)與KPI、科室業(yè)務(wù)重點與KPI、崗位業(yè)務(wù)重點與KPI組成，還要圍繞“崗位職責(zé)、服務(wù)數(shù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)流程”進行。

了解了以上張進教授關(guān)于績效管理的理論知識，相信大家會對績效管理有新的認(rèn)識。那有沒有什么具體的績效管理案例呢？《DRG變量》為您分享華西醫(yī)院相關(guān)案例。