醫療商業化的資本分水嶺
多肽鏈丨多肽學社宣
作者丨叢名龍
縱觀中國醫改大環境，醫療健康的市場化程度的逐漸完善，自然也成為“敏銳”的產業投資基金關注的重點，現如今公立醫療體系的定位逐漸清晰，而作為資本更多注入的非公立體系醫療的市場還“動蕩未止”，如何獲得市場運營成果的肯定，成為了資本方發力的中心。
醫療業的競爭力，并不僅僅體現在人口的消耗，我們看近期投資的熱點以老齡化，慢性病或者癌癥這些趨勢化需求為主，而淡化了一些伸縮性的需求，比如試管嬰兒，私營牙科，醫生集團。
如今重資產醫療服務投資趨勢，更以投資醫院作為主體，其中也將出現資本運作最大的特性就是區域性、品牌化、子母孵化式的特征。
公立醫院轉制也為資本方打開一片市場，成為快速獲取優質標的一大形式，中等層次醫院往往會成為轉制的第一梯隊，隨之而來的高端醫療服務產業將也會在中國一線城市大范圍進入。
傳統醫療產業鏈上，圍繞患者在醫院里的接受的診斷、治療服務，相關利益方獲取的價值及產生的關聯，制藥商、醫院、患者、醫療保險、醫療設備是主要參與方，而醫院擁有設備、醫生資源以及所產生的數據，處于絕對的價值制高點。
《多肽鏈》在與多方醫療投資人進行訪談的時候，其中有一個共性痛點也是他們所顧忌的，“醫療行業具備自身的客觀發展規律，也受到嚴格的政策監管，如果想靠資本來催熟市場，是不切實際的想法。”
若想把醫療服務市場打造成熟，政策導向和行業透明化競爭就成為關鍵之處，若不具備這幾項先決條件就很難在競爭中形成優勢，而一向“閉塞”的醫療服務市場勢必要逐步進化來迎合時代的發展。
醫療服務一定是以技術為核心驅動，而技術的提供方正是目前僅有的350萬左右的醫生群體，所以在2014年“醫生集團”的引進，也迅速的獲得資本市場的關注，目前醫生集團也在國家政策大力倡導下趨于完善和市場化，作為醫療服務市場的補充，也在多方努力下取得了可觀的成績。
促使醫生們出來創業的另外一個原因是政府出臺了一大批的政策，“鼓動”社會資本投資健康產業，促進非公有制醫療機構的發展，醫生們憑借自身的力量充其量能開辦一個小診所，很難做大做強，但借資本的力量進行更多市場補充是必要選擇，但單個醫生的力量在與資本博弈時實在是“人單力薄”，而醫生集團能夠作為一個獨立機構來進行發展。
醫療集團的服務可以概括為兩大類，一類是2B業務，為研發機構和醫療機構提供服務，比如CRO、CMO和醫院信息等；另一類是2C業務，為個人提供就醫和體檢服務，而服務是剛需要素，各細分醫療服務垂直賽道更受資本青睞。
面臨醫生集團的產業投資困惑，分享投資聯合創始人黃反之指出：“現有體系痛點多多、生產要素亟待重構、政策環境日趨良好以及商業體系逐漸完善都是醫生集團現有的發展機遇，改良現行醫療服務體系，必須攪動生產要素，優化配置方式。”
醫生集團的興起，正是著眼于最核心要素，即優質醫生的流動和輻射價值，在當下時代，醫生群體正在逐漸轉變為核心稀缺資源、變革的引領者和重要參與方以及潛在的未來整合者。
與此同時，醫生集團模式在美國、新加坡、臺灣的成功基礎，是醫療人才的充分流動和民營機構的高度活躍為基礎。
目前跳出體制運作的醫生仍然是少數，一旦離開了名院光環，“醫療人”到“市場人”的轉變會面臨很多風險，如今體制內醫生集團模式單一，精力有限。
而體制外醫生集團在無法滿足估值的壓力下被資本推動，而進行開設實體醫療機構，放棄輕資產發展路徑而轉入重資產領域，其也會面臨更大的機構運營壓力，并且也改變了原有設定的商業模式。
站在投資人角度，如何運用資本來提升其發展深度，凸顯醫生集團自身核心競爭力，實現醫生集團價值，就成為了很大的痛點。
而在市場上奔波的大多數醫生集團，沒有形成頭部效應，也沒有業務模式進化的方向，所以更要遵循傳統市場運營的套路打法，鞏固技術層面，找到一個適合的商業模式才是短期目標，同時也等待更加規劃化，市場化的市場到來。
可是醫療健康行業作為弱周期行業，在面對經濟前景不明朗，經濟下行，醫療服務作為剛需也是更多資本作為躲避寒冬的避風港，下側風險相對小，退出相對容易，同時也是很好的布局，通過醫療服務，把整個醫療健康行業底層生態建好，做藥做器械都離不開醫療服務場景，自然也是更多資本跨界投資醫療產業的驅動力。
通過填補公立醫療機構的缺口來發展是目前社會辦醫現實的選擇，但民營醫療機構在做出戰略決策之前仍需分析什么樣的缺口能夠填補，尤其是在人才供給上能否滿足，如果供給存在嚴重的缺陷，這類缺口是不適合由民營機構來承接與補充，這些需要投資人謹慎關注。
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