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03 走向不倫不類

然而,真正的風險也就藏在其中。

招股書中,第四范式對自己的客戶進行了區分,特意列出一個標桿客戶的名稱,將財富世界500強企業及上市公司定義為標桿客戶。數據顯示,2018年下半年到2021年上半年,按半年計算第四范式分服務18名、32名、47名、26名及38名標桿用戶;標桿用戶收入分別貢獻總收入的56%、58%、61%、64%及50%。

而財報顯示,來自每個標桿用戶的平均收入,由2018年的390萬元增加至2019年的830萬元,并于2020年進一步增加至1230萬元。

一方面標桿客戶的收入占客戶收入的總比超過50%,另一方面標桿客戶的單客戶收入也過千萬,這在第四范式不到10億的總營收中是一個非常重要的數字。

因此這家公司以大客戶為研發和服務的重點,是一個必然的選擇。

而如果一家AI公司以大客戶為研發和服務的重點,就意味著他們必須要根據客戶的需求來定制相應的技術和產品,也使得他們的研發需求會異常的臃腫,會需要大量的研發人員和工程師配合。

市場的案例告訴我們,以大客戶為核心的技術開發企業很少有能達到盈虧平衡的,這也推動了許多原本通過定制化產品生存的企業,逐漸向平臺化產品轉型。

第四范式就是掉到了這個坑里。

招股書顯示,2018年-2020年,其營收分別為1．28億元、4．6億元、9．42億元;同期的毛利分別為5459萬元、2億元、4．3億元。而如果加上各種成本,這三年以及截至2021年上半年,分別產生虧損凈額3．72億元、7．18億元、7．5億元及11．87億元,三年半累計虧損30億。

關鍵這家公司的銷售費用,行政費用和研發費用易乎尋常的高,尤其是研發費用。財報顯示第四范式2018年到2020年研發費用分別為1．93億元、4．16億元、5．66億元,占同期收入的比例分別為151．2%、90．6%、60%。

這家公司在IPO申請書中也坦率表示,預計研發費用將持續增加(以絕對金額計);且研發成果商業化時可能會面臨實際操作上的困難,在研發方面投入的大量開支未必會產生相應效益。

而且以前戴文淵一直把先知這個系統當作給AI公司開發的AI底層技術引擎,但實際上現在先知已經變成他們對所有大客戶定制系統的總稱。

雖然已經在給大客戶客戶定制的功能中集合成一些通用的模塊導入先知系統,并已經利用先知系統再向大客戶提供服務,然而根據行業內相應專家的表述,整套系統還是建立在定制化服務的基礎之上的,很多功能也必須進行二次的調整和研發,才能適應客戶的需求。

某種意義上說,戴文淵做的先知系統已經走向不倫不類。而如果在這個系統之上找不到將所有行業通用化管理決策平臺化的能力和工具,未來第四范式盈利的路途也不會很平坦。

畢竟只有逐漸通用化的系統取代定制化的服務,才能將大規模的研發人員從一線解放出來,也才能不斷降低自己的銷售費用和研發費用,第四范式才能看到盈利的曙光。

04 技術狂人不適合做企業

科技發展的過程告訴我們,偏執的技術狂人很多時候并不適合成為企業家。

之前許多聲音愿意把喬布斯看作科技狂人和經營狂人的結合體。但實際上喬布斯的蘋果和現在庫克掌控的蘋果是兩回事。

畢竟相比于喬老爺每年發布會都端出一系列驚詫人眼球的黑科技不同,庫克時代的蘋果更多的時候是在做技術的小幅升級,甚至外觀都不做迭代。

然而,伴隨著價格的上升以及提供相關技術外延的附加,庫克卻做到了讓消費者覺得價格在承受范圍之內的同時,還能保持對蘋果品牌的關注和認可。

這個很厲害,最起碼在商業與科技結合的點上很厲害。

在庫克看來,技術不是最先進最好,夠用就行。那些能推動企業盈利上升的才是好技術。因此,他才會比別人晚一年拿出5G版本的iPhone,同樣這也意味著他用4G的技術比別人多掙了一年的錢。

這就是一些技術狂人與企業家最根本的區別,而從不同的點切入企業的發展,就會給企業帶來不同的未來。

當第四范式現在走到資本市場的門口,如何讓投資者關注到第四范式的發展潛力,并認同其增長策略和未來,是戴文淵現在必須要重視的事。

之前一系列從技術轉向市場成功的案例告訴我們,創始人把眼光從技術角度轉移到商業利潤上,恰恰能贏得資本市場的青睞,也能讓投資人讀懂并更加認可這家企業的發展思路。

平庸的蘋果成功了,平庸的特斯拉也成功了,能不能把自己放到一個看似平庸但有持久發展力的位置上,是對從技術轉移到管理的這些企業家最大的考驗。

現在看來,戴文淵離及格,差的還很遠。