阿康健康王李玨：小B端+云藥學院，撬動醫藥供應鏈變革
“中國醫藥市場的未來在院外。”阿康健康董事長王李玨一再表示。2005年，王李玨創立振康醫藥，立足腫瘤、肝病等專科藥物進行布局。3年后，王李玨在處方藥DTP銷售的實踐比“新醫改”早一步落地。
2009年3月，中共中央、國務院向社會公布的關于深化醫藥衛生體制改革的意見，圍繞“醫藥分開”的方向，對逐步改革“以藥養醫”機制進行多種探索。我國“以藥養醫”的局面起于20世紀50年代，為了維持公立醫院生存發展，國家明確公立醫院可以將藥品加價15％后向患者提供。不過，伴隨著醫療體制的發展，這一舉措讓醫院的公立性質有所異化。
對于“醫藥分家”而言，“新醫改”無疑是關鍵性的一步。但互聯網等科技的發展，也讓醫藥領域也迎來新變量。在第80屆全國藥品交易會上，王李玨接受了億歐大健康的專訪，圍繞政策與科技如何重構當下的醫藥供應鏈局勢進行交流。
如何建立“處方外流”的新格局？
阿康健康是在2016年進行重組設立。經歷了早期專科藥品供應、醫藥電商等模式的探索之后，王李玨將阿康健康的服務范圍圈定在“慢病、重癥、罕見病”，推動慢性疾病處方的院外銷售和CDC（慢病健康照顧）模式的建立與復制。
援引2012年12月發布的《中國的醫療衛生事業》白皮書，中國現有確診慢性病患者2．6億人，慢性病導致的死亡占中國總死亡的85％，導致的疾病負擔占總疾病負擔的70％。伴隨國內工業化、城市化、老齡化進程的加快，慢性病患病和死亡的勢態也日漸凸顯。如果說《中國慢性病防治工作規劃（2012－2015年）》更側重于慢性病的預防，那么針對已經是慢性病患者，會不會有更為直接的政策導向？
“從這個角度而言，‘處方外流’就是一個水到渠成的趨勢。”王李玨說。2017年9月，國內各級各類公立醫院全部取消藥品加成。在王李玨看來，這個動作將“處方外流”的步子往前推了一大把。“零差價意味著醫院賣藥的積極性有所下降，”王李玨補充道，“處方外流的核心是通過市場競爭實現藥品降價，進而起到規范合理用藥和醫療控費的院外服務體系的作用。”
由于歷史原因，雖然“處方外流”不斷被提及，但實際上流向市場的處方仍然非常少。王李玨認為，背后的“癥結”是原有利益鏈的固化。“在經過了多年的藥品招投標之后，醫藥的銷售渠道基本已經固化。等級醫院渠道占據主流，零售藥店、基層醫療機構占比少而且分散。‘處方外流’要解決的就是打破原有的渠道格局，建立新的流通秩序，這一切的基礎就是利益鏈的重構。”王李玨說。
相對于AI、互聯網等技術在提高診療服務的質量與效率來說，王李玨更看重互聯網在醫藥供應鏈上的作用。今年4月，《關于促進“互聯網＋醫療健康”發展的指導意見》的出臺除了明確允許依托醫療機構發展互聯網醫院之外，也重提了“線上開具的常見病、慢性病處方”、“第三方機構配送”等改革意見。
王李玨將互聯網醫療看作是打開了醫院的“窗戶”，它讓“處方外流”變得更加可能。“直白的話說就是‘流得出’。”王李玨如是總結，藥占比的下調是從醫療內部去變革，而互聯網技術就是一種外源動力，推動處方藥的自由流轉。
用“小B端”觸手，核心經營C端“非常備藥”
“院外市場的未來在零售端，零售端的未來在DTP＋O2O。”這是王李玨對于國內醫藥行業的預判，一定程度上說，這種預判與早期腫瘤藥DTP藥房的實驗不無關系。
2008年，振康醫藥推出自己的腫瘤、肝病等專科領域的DTP藥房。“當時的DTP藥房走的是產品資源型道路，主要是為醫藥工業進口企業提供院外的供應服務。”王李玨分析國內DTP藥房的發展時說。DTP藥房這一業態發軔于1990年代的美國，一方面是因為醫藥流通及零售業態的分化，另一方面是制藥企業希望以更為直接的方式觸達患者。如今，DTP藥房在國內“新醫改”背景下，逐漸往藥事服務模式轉變。
“對于用藥周期達到半年以上的慢病患者，實際上都合適用DTP藥房的模式來進行管理。而DTP藥房的建立，又能幫助上游企業構建起工業鏈管理方式。”王李玨此番思考背后的邏輯起點在于，基層醫療是“處方外流”的承接點，醫療零售地域成本倒置的現象亟待變革。“越是遠離大城市三甲，慢病、重病、罕見病患者需要支付的成本就越高。”王李玨說，“這部分人更適合‘屬地治療’。”
實際上，阿康健康關注DTP和O2O的重點是服務模式和場景本身。在“醫藥分家”和“分級診療”的政策推動下，未來的醫藥市場紅利將出現在基層。今年7月，阿康健康和明醫眾禾達成合作，共建“以小B端為前端服務支點，滿足C端非常備用藥需求”的基層非常備用藥新零售平臺，以提高基層的缺醫少藥解決能力，這便是貼合政策風口的一次布局。
從概念上分析，“非常備用藥”包括重病、慢病、罕見病等臨床用藥，而最接近慢病處方的就是零售藥店、社區衛生服務中心、村衛生室等“小B端”。“它們覆蓋的范圍非常廣，有潛力做好慢病處方的藥品供應和服務。”王李玨表示。
從“云藥學院”出發，打造“全生態”閉環
看見基層市場巨大的同時，王李玨也留意到對應的漏洞需要填補。根據明醫眾禾的調研數據，近年基層醫療機構超過62％是經常“買不到藥”，同時89％的基層醫生需要“咨詢藥師”。這種現狀讓王李玨認為，從學術體系提高基層醫務工作者的水平，才能夠更好地進行慢病管理。這便是“云藥學院”的由來。
“布局基層醫療，其中一個支點就是‘云藥學院’。阿康健康將通過‘云藥學院’整合多方資源，提升醫務人員的知識技能水平，特別是提升藥師的重要性和參與性。”王李玨提出，構建網絡化、數字化、個性化、終身化的醫學教育培訓體系，是推動基層醫療，尤其基層更好地承接慢病處方外流的關鍵點之一。
王李玨補充說：“‘接得住’除了需要基層醫生專業上的能力之外，另一方面，也要求供應鏈‘接得住’，所以我們還做了‘云藥庫’進行集成。由于傳統的藥品銷售路徑，我們會發現，院內院外的藥品目錄是不一樣的，之前處方藥的場景都發生在院內，現在轉變路徑之后，院外市場就需要第三方企業來幫助其完成產品結構、服務體系的搭建。”
截止至2018年8月的數據，阿康健康在處方藥供應鏈資源優勢上，已經建設17個科室，超過1300個病種的治療解決方案，云藥庫覆蓋國內醫院用藥目錄實際庫存12000個，產品覆蓋國內外藥品生產企業2500多家，目前直接合作工業企業1200多家，各區域商業300多家；擁有B端客戶數達30萬家；擁有C端慢病患者數達100多萬。
“阿康健康未來5年的規劃是成為一家健康數據管理公司，”王李玨說，“與此同時，圍繞慢性病等病種，向醫療、藥品、保險等產業鏈上下游延伸。”通過數據上的集成，王李玨希望反哺醫院和醫藥工業，最終從供應鏈推動“新醫改”的前進。
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