“僵尸”醫生集團如何打破魔咒，在摸索中前行？
近日，看醫界發表一篇文章稱，目前有數百家醫生集團已淪為僵尸公司，其中股權分配、創業者意志不堅定、沒有明確定位和商業模式、缺少專業職業經理人是主要問題。醫生集團作為一種新的醫療形態，在管理和運營方面都還極不成熟，存有較多問題。
瑞慈醫療集團診所連鎖事業部總經理周璐靖在她的微信公眾號“靖觀點”中也曾表示，在她所接觸到醫生集團中，有大部分體制內醫生僅僅把醫生集團當做是自己的“后花園”。如果平臺有患者，那就來看診，如果平臺沒患者，那也沒關系，自己在公立醫院本來也忙得夠嗆了，并非真心想做醫生集團，而僅僅是為“趕潮流”。
要真正想做醫生集團，就不能僅僅只是抱著蹭熱點的“形式主義”，而是要真正花時間和精力去“經營”醫生集團。但“經營”也不是那么容易，在億歐大健康看來，醫生集團目前都處于同一起跑線上，在制定戰略時，應以市場為導向，多方位探索，了解各領域的市場接納程度，進而做出相應的戰略決策。
輕資產？重資產？這不是醫生集團應當顧慮的
所謂輕資產，在企業經營中是指那些固定資產占全部資產比重較低的企業，而固定資產占全部資產比重較大的，就叫重資產。放到醫療領域，輕資產往往指沒有實體醫療機構的團體。
醫生集團是一種典型的輕資產，兩三個醫生聯盟就可以組成一個醫生集團進行行醫。這種模式在歐美已經相對較為成熟，不論是在數量上，還是患者對于醫生集團的接受程度上。
但中國不同，中國的醫生集團還處于初級階段。2015年后，中國的醫生集團才如雨后春筍般發展起來。醫生集團數量大爆發，但與之對應的患者接納程度和醫生集團執業的基礎設施卻都沒跟上，所以醫生集團到底該如何發展，到底該走怎樣一條路，各方都還在探索中。
在博德嘉聯董事長林鋒看來，目前階段，醫生集團缺少落地大環境，而醫生集團執業又必須要先有一個適合醫生自由執業的平臺，因此重資產起步是必然的選擇。
在這種執醫環境下，那醫生集團到底是走輕資產路線？還是重資產路線？但這其實不應該是醫生集團在發展初期應當過分困惑的問題。發展初期，醫生集團應該多嘗試，以市場為導向，多方位探索，輕重都嘗試，探索出符合自己醫生集團發展的道路。
在醫生集團執業平臺建設上，目前也有多家公司在嘗試。廣州聯合醫生集團和博德嘉聯醫生集團等都在打造共享的醫生多點執業平臺。
以市場為導向，多重探索目標群體
市面上的醫療服務主要有兩種：一種是高端醫療服務，主要服務于高端人群；另一種是公共基礎服務，主要服務于基層患者。目前有很多民營醫院、診所為求得與公立醫院相比的差異化競爭，因此從高端醫療入手，為患者提供公立醫院觸達不到的醫療服務。和睦家醫療在提供高端醫療服務方面算是一個典型案例。
醫生集團是否也要有這樣明確的目標群體定位？這樣的定位到底能不能走得通？這個問題是打問號的，因為醫生集團不同于民營醫療機構，中國人看病依舊存在“認廟不認和尚”的情況，醫生集團的“出走”最重要的是要考慮獲客問題，到底是提供高端醫療服務還是公共醫療基礎服務，應該基于市場的成熟度和患者的接納程度來確定。
醫生集團提供的高端醫療服務主要體現在治療疑難雜癥，多數醫生集團是由某一領域的知名專家組成，醫技相對精湛；而提供的公共服務主要是通過同一級醫院等醫療機構合作，為其提供技術支持、學科共建、委托管理等。因為對于基層醫療來說，優質醫生資源和專業管理能力是其最為需要的。
當然，醫生集團在提供醫療服務時肯定會遇到問題，比如，在提供基層醫療的服務過程中，由于基層的普通患者較多，醫生集團的專業技術可能出現派不上用場的局面。如果是提供管理，這又涉及到授權問題，醫院管理者愿不愿意放權，同時兩者的管理理念是否重合，這些都需要醫生集團基于市場需求不斷摸索，最后找到最合適自身的發展路徑。
“醫生團隊＋運營團隊”，打造醫生集團品牌
醫生集團的優勢在于專業技術和業務能力，醫生集團在成立之初就應該有明確的專業定位，比如張強醫生集團的專業定位是在血管外科，而冬雷腦科醫生集團則集中在腦科。除技術能力外，醫生集團中的成員應該有醫院管理經驗，有較強的業務能力，這才是打造患者和合作醫院心中口碑的基石。
而市面上有許多醫生集團都是以“名醫”為噱頭，將自身推向市場，但這實際上并不能為醫生集團的品牌打造帶來多大益處。進一步說，醫生集團的品牌打造如果光靠醫生團隊，這也是不夠的，醫生集團還應尋求外部合作，輔助其品牌宣傳。博濟仁醫醫生集團就是一個例子，為更好的打造博濟仁醫醫生集團品牌，2018年5月，其宣布與廣州聯合醫生集團創始人林子洪合作，林子洪將助力博濟仁醫醫生集團進行品牌打造。
目前醫生集團的品牌推出方式有兩種：一種是一個專業的醫生抱團取暖，以某一技術為主打推出品牌；另一種是將醫生集團作為一個整體，將其推出。
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