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趙修文自己不是醫生。在創立華醫英諾醫生集團之前，他曾在賽生醫藥、貝朗醫療、美敦力等公司任職過銷售代表和運營經理，但他沒有因為自己不是醫生就沒了底氣�！昂玫尼t生集團一定是雙向的，市場運營思維和醫療思維都不可少。你看現在單純的醫生創業醫生集團，哪個能說做成功了？”趙修文說。具有強市場運營思維的他，拉來了華醫英諾北京大學第一醫院介入血管外科主任、中國醫師學會介入醫師分會副會長鄒英華做聯合創始人。

張強醫生在2014年成立首家醫生集團引爆了醫生集團一業態。據億歐大健康不完全統計，截至2018年5月，全國成立的醫生集團已達688家，其中僅有29家醫生集團受到資本的青睞獲得融資。華醫英諾在已獲得融資的29家中，是唯一一家針對腫瘤微創介入的醫生集團。

順“形”順“勢”，打造腫瘤微創介入大全科

分級診療、多點執業和自由執業等政策是“形”，2017年起醫生集團在北上廣的“井噴”是“勢”。在億歐大健康和趙修文交流的過程中，他也多次強調“形勢”一詞。在心血管、跨�？频柔t生集團遍地開花的大環境下，選擇從腫瘤微創介入“另辟蹊徑”的趙修文亦是順了腫瘤治療的“形勢”。

“腫瘤介入學科是獨立于外科和內科外的第三大學科。”他表示，“但目前的痛點在于，國內的現狀是好的醫生資源和科室都是集中在一線城市的三甲醫院，到地市級的很多醫院其實就沒有介入科或者是沒有自己的獨立介入中心了。不僅如此，腫瘤的患者保守估計有1000萬人，大量患者是需要進行介入治療的，但全國從事介入的醫生卻不到1萬名。”

對于惡性腫瘤的治療來說，傳統手術、化療、放療等治療手段存在很大的局限性和毒副作用。類似微創治療和免疫治療法等新型綜合治療模式在腫瘤中晚期的作用非常明顯，并且這些療法在美國已經廣泛使用，但是在中國普及程度還比較低。

“破壞性”的方法在腫瘤治療中早已經不吃香，盡管微創介入療法近年在中國的發展加速，介入醫生資源短缺仍然是阻礙腫瘤介入治療的一大痛點。因此，華醫英諾醫生集團不止步于醫生集團的出診和會診基礎業務，而利用醫生集團內部的醫療資源，進行發散式“賦能”。

趙修文認為，所有的服務都是建立在醫生的基礎上，如果不從源頭解決醫生質量的問題，醫生集團后續的隨診、管理都無從談起。

因此除了把現有的醫生從端流動到下端之外，全國介入醫生的培訓和繼續教育也是華醫英諾業務中很重要的一部分�！斑@也是為了腫瘤介入領域來培訓后備人才。此外我們和上游的有規培能力的醫院達成合作，醫院提供規培的基地，讓下級的醫生可以申請到上級醫院來進行學習。”他說。

除此之外，華醫英諾所集結的介入醫生還用于與醫院的科室共建、為醫院提供技術幫扶，以及進行手術技術指導。

角度不對，服務“白費”

行業通常從技術水平、人才結構、管理制度、商業模式和擴張能力五個維度來評估醫生集團的發展能力和融資能力。但對于華醫英諾醫生集團來說，在構建醫生集團金字塔的路上，除了打地基的五個維度，還有選好“角度”這個上層建筑。

“橫向拓展、堅持做輕”是華醫英諾的90度

在醫生集團的大盤子里，除了類似華醫英諾的體制外單專科醫生集團，還有類似于鶯醫生集團的全科醫生集團。但總體來看，心血管、腦科、腫瘤等領域的�？漆t生集團仍然占據了醫生集團大軍的大多數。

因此，趙修文也并沒有將“病種拓展”寫在華醫英諾的規劃中，腫瘤微創介入領域擁有存量和增量的雙重機會�！霸�因在于，并非所有的科室都適合做醫生集團。醫生集團從根源來說還是一個商業機構，它是保證是要獲益的。如果科室在醫院里本身就是弱勢學科、沒有盈利的空間，就不適合開拓。”他說。

華醫英諾的拓展“姿勢”是橫向的。除了持續服務8家醫院的科室共建和運營10名全職醫生、80余名簽約醫生，還在政府、體檢機構、器械企業等上下游做了拓展。例如支持國家衛計委開展繼續醫學項目、與國藥聯合達成戰略合作、為慈銘體檢客戶提供后續服務，還與跨國企業、大學、科研機構開展手術耗材、器械的研發等等。

但對于日間手術中心或是線下介入中心等重資產模式的拓展上，趙修文則很堅定�！捌鸫a兩三年之內還是繼續深耕運營，如果要走向線下，也必須要考慮清楚自己的定位，不能走向另一個私立醫院�！彼�說。

“打造IP、讓醫生向‘下’看”是華醫英諾的180度

趙修文認為，醫生集團拼的不是專業度，而是將更多的核心技術推動到公立醫院，利用分級診療讓醫生流動起來。這也是在國家推行醫改的大背景下，醫生集團存在的意義。

對于醫生集團來說，運營醫生更像是“打造一位C位出道的明星”。在醫生多點執業和公立醫院的利益考量中，常常會出現一些困難，而“醫生IP”不論于醫院還是于醫生本身，都不會被“過街喊打”。

趙修文以醫聯體為例。醫聯體很難落地的一大原因在于，醫聯體并沒有對醫生個人的口碑進行打造。醫生從上級醫院調調到下級醫院的時候，是轉不動的。如果從醫生集團層面，醫生是有動力的�！搬t生集團和醫院醫聯體之間最大的區別就是醫生，醫生集團注重的是核心是人，而醫院更加把自身看作是一個機構。”他說。

醫生集團作為一個新興事物，在前方還存有很多困難。從趙修文的終極目標來看，是要做一個服務于醫療機構，又區別于醫療機構的角色。

“醫療環境促使了醫生是向學術和向廠家看的，而不是向患者看的。而藥品零差價和耗材的兩票制開始轉移醫生的視線。我覺得醫生就應該做醫生該做的事情，那就是服務好患者、眼睛要向“下”看看，把手術技能提高、把接診能力提高。”趙修文說。

他認為，醫生收入不應該是跟職稱直接掛鉤，也不應該和醫生是不是副主任、是不是某個學科帶頭人、是不是某個學會的主任委員掛鉤。重要的是，醫生能不能純粹通過自己的實力，來獲得可觀的收入，體面的收入。

“醫療服務需要獲得醫生的認可、醫院的認可和患者的認可。 而患者的認可，一定是擺在第一位的�！敝v畢，趙修文喝了口水，笑了笑。