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供圖：心醫國際

互聯網醫療是一個政策導向性的行業，現階段，最為明顯的方向是信息化支撐的實體醫院數字化轉型。對企業而言，瞅準了行業大方向不變，模式就不會有大的偏差。

今年4月，在國務院辦公廳發布了《關于促進“互聯網＋醫療健康”發展的意見》后，動脈網曾與心醫國際CEO邰從越有過一次對話。那一次，他透露了心醫的最新戰略公式：智慧醫療＝（技術＋運營＋學科）x （生態＋數據）＝ 醫療賦能。時隔3個月，與邰從越的再一次對話中，動脈網更加深入地了解到遠程醫療賦能背后所蘊含的機遇。

心醫國際的轉型是從2014年開始，成為一家純醫療IT的企業，或是一家醫療服務企業，邰從越最終選擇了后者。

醫療IT公司的交付思維較單一，而邰從越認為，心醫的基因與其他公司有著根本區別。心醫的員工里，有很大一部分是醫學和藥學出身，因此他們對醫療的理解要更深刻。心醫更愿意在IT技術的基礎上，延展和連接到醫院不同的業務層面。

醫院內信息化產品廝殺殘酷，對于2010年后才進入市場的心醫來說，要能持續保持市場競爭力是很難的一件事，所以必須要找到企業的差異化。

研究后邰從越發現，遠程醫療既是一種技術手段，也是一種人與人之間的連接。然而，單靠IT技術，遠程醫療始終無法提供給客戶更好的服務。遠程醫療真正要做好，需要機制的改進和資源的嫁接，以及很強的運營體系支撐。“IT是服務于管理思想，而不是去代替管理思想。過去的信息化系統是存在誤區的。”邰從越說。

轉型，并不意味著要斷臂而為之，完全拋棄以前的IT業務。心醫發現，做好院間協同的同時，保證院內系統的互聯互通和技術對接同等重要。

心醫的學科賦能、資源賦能和運營賦能，其中學科和資源的主體都是醫院，但這并不意味著心醫的核心競爭力完全轉向了資源這樣的單一維度。技術、學科、資源與服務之間的關系在于，IT技術就好比是一個索引，將其他的元素串聯了起來。

無論是幫助醫院做學科，為其提供服務，還是將醫院資源匯聚到平臺上，都是通過技術來實現，技術的維度，要比其他幾項更為底層。也只有這樣，心醫的競爭壁壘才會更加的堅固。

“技術丟掉，就變成無根的平臺，就必然要依賴于其他的醫療IT公司。只有技術和服務兩手抓，兩條腿走路，才能保證心醫與其他的IT公司合作過程中處在一個對等的層面，因為大家都對業務心知肚明。”邰從越說。

要讓醫院真正將遠程醫療平臺用起來，無論是2B還是2C，難度都很大。首先遠程醫療的定價，要讓上級醫院和下級醫院的醫生都能有很好的激勵；其次，要有很好的質控措施、但又不能過于繁瑣。對此，心醫在運營過程中，不斷改進這些問題，從而讓醫聯體或者是上下級醫院實現無阻的溝通。

過去的情況是，上級醫院的醫務科或者是外聯部不愿放下身段主動與下級醫院溝通。下級醫院要聯系上級醫院開展遠程醫療，外聯部的協調往往會花費很長的時間。

一些醫院的院長曾設想，能否建立一個獨立的醫聯體運營管理部，來協調所有相關的業務開展。但試驗后院長們發現，雖然多出一個部門，但整體效率反而更低。因此，心醫除了在系統層面幫助上下級醫院打通業務系統，更重要的是在運營層面，某種程度充當了醫聯體外聯部的角色。

醫聯體并沒有足夠的人去做運營，同時專業的事情更需要專業的人做，更為重要的是，在醫療資源不均衡的現狀下，上級醫院更多的時間精力需要在專業診療服務上。心醫的運營服務不僅是做耗時的累活，還要做醫聯體的規劃、洽談和對接，就好比醫聯體的管家一般。

遠程醫療的成效，體現在具體的數據上。也就是下級醫院通過遠程的培訓數、進修數，愿意將何種患者轉診到上級醫院，以及會診數量。

為了滿足醫院遠程醫療的建設需求，心醫在上下級醫院都安排了專業的業務人員，負責遠程醫療過程中個環節的服務。他們每天不僅要研究醫院的需求，與專家溝通，還要幫助他們檢查病歷，參與整個會診流程。為了控制人員成本，心醫通常以省或市為單位，派遣團隊進行巡查。一般來說，新開的醫院，心醫的工作人員會駐扎1到3個月，將醫院的醫務人員培訓好再離開。

2017年，中國醫院的門診量是77億人次，其中有將近37％到40％的人是到三甲醫院看病，而衛健委官網顯示，我國三甲醫院的數量只有705家。

幾十萬數量級的基層醫院、鄉鎮衛生院少有患者去光顧，雖然需求側有著大量的剛需，但解決醫療問題的核心點并不在于需求側，而在于供給側。供給側并非沒有資源，而是在于資源的分配不均。將資源調動起來，讓它分配得更均衡，讓醫院的能力能夠下沉，這是新的市場機會。

八年時間，心醫連接了5700多家醫院。其中包括50多家國家級三甲醫院，以及數十家龍頭專科醫院。

在醫院項目招標時，國內遠程醫療公司所提供的技術方案其實并沒有太大的區別。真正讓醫院看重的，第一是能給醫院帶來多少的運營量；第二是能幫其對接的醫院數量；第三就是學科共建的深耕能力。

特別是對很多市級醫院來說，除了心醫提供的系統連接和運營服務，更看重能否一站式接入幾家乃至數十家國家級三甲醫院。而一旦選擇與心醫合作，就有機會與上述醫院建立遠程醫療合作。

同理，對上級醫院而言，無論是國家級的三甲醫院還是省級的三甲醫院，它們都希望能夠把醫療能力輻射下去，從下級醫院虹吸更多的優質病人。以往的方式是單個醫院去談合作，如果采用接入心醫平臺的方式，就能在很短時間內獲得5700多家醫院的開放資源。

據邰從越介紹：“心醫的醫療服務分為兩類：一類是通用的醫療服務，也就是醫教研的部分。對于下級醫院來說，這一塊是最為薄弱的環節。”因此，心醫針對下級醫院提供了科研打包服務，包括醫療教育和科研的打包。

通常，不少醫院每年都會有一定的科教費用，用于醫生去上級醫院進修。心醫開展的線上線下結合的教育培訓，比單純的賣學分的教育機構更具優勢。因為這種教學，基于遠程診療這一現實場景展開，因此對醫生來說價值更大。

醫療臨床的服務是學科，因此最終會垂直到學科的范疇。

在此情況下，醫院與醫院之間的合作，最后會演變為各個科室的合作。各個科室之間的合作有深有淺，心醫則選擇其中合作較深的醫院開展教學查房、會議討論、病歷會診等服務。

5年時間，渡過了產品期、平臺期之后，心醫開始做起了生態。“搭建好網絡之后，需要更多的人用起來。路修好了，沒有車在上面跑，就沒有意義。”邰從越說。

因此，心醫開始與藥企、保險公司、藥品物流配送商等合作，圍繞醫院服務一起共建生態。

心醫的互聯網遠程醫療通道，能夠有機結合實際患者病例，不但有效提升會診醫生的診療水平，更好的為基層患者服務；還可以傳遞藥理知識，讓會診醫生正確地認識到藥品使用和處方習慣，很好地把用藥指南延續下去。

與一些醫療行業的直播平臺和純在線教育平臺不同的是，心醫的遠程醫療平臺做的是真實的診療和會診。

專家分析病情之后，會對患者已經進行的治療方案進行評估，然后會給出一個新的治療方案。方案中往往會涉及用藥層面，包括用藥的劑量調整以及新的藥品類別和組合，這對藥企來說是十分重要的環節。

另外，遠程醫療平臺對于藥品生產企業的臨床數據回顧性研究，真實世界研究也有著重要的價值。

當然，醫院對于患者的價值除了診斷和治療，還有康復環節。醫院要完成整個閉環的建設，除了靠藥物和手術，還要靠康復服務。因此，心醫在幫助醫院醫生完成了診療后，通過后續嫁接藥企和保險公司的服務，能讓診療過程更順暢、更完整。這一閉環換包含藥品物流配送商的價值、藥企的價值、商業保險公司的價值。而心醫所提供的，就好比是一個線上的綠色通道。

互聯網醫療包括D2C的連接、D2D的連接，遠程醫療作為互聯網醫院中的一項核心應用，已經逐漸成為國內醫院數字化轉型的標配之一。

國務院頒布的《關于促進“互聯網＋醫療健康”發展的意見》中提到，允許依托醫療機構發展互聯網醫院。醫療機構可以使用互聯網醫院作為第二名稱。并且鼓勵醫療聯合體內上級醫療機構借助人工智能等技術手段，面向基層提供遠程會診、遠程心電診斷、遠程影像診斷等服務，促進醫療聯合體內醫療機構間檢查檢驗結果實時查閱、互認共享。

在政策的指引下，心醫采用遠程服務包的方式為醫院提供服務。通常服務包中包含一定數量的遠程會診、教育培訓、影像閱片次數，醫院可以根據實際患者人數、床位數等情況自行選擇。

對于一個新的遠程醫療項目，心醫會設定三個月的時間作為試運營期，制定好運轉過程中的標準，定好實現的目標。如果達到了目標，醫院通常便會購買心醫的遠程醫療服務包。

目前，遠程醫療的價格采用備案制，而非審批制。因此，一家醫院想要開展遠程業務，只要在價格定好之后，到當地的衛計委和發改委進行備案，就可以按照定價執行。換句話說，目前互聯網醫療中的遠程醫療已經進入了半市場化的機制。對此，心醫也積極參與醫院遠程醫療價格和收益分配制定的討論。

有了合理的保分配機制，執行層面才會駕輕就熟。

在心醫運營團隊手里，有著八本附手冊和一份主手冊。如果將它們疊在一起，差不多有一本字典那么厚。這些手冊，蘊含了心醫在遠程醫療五年時間的積淀。借此，心醫的運營團隊形成了自己獨特的標準化服務體系。而“技術＋運營＋學科”的公式，便是這些手冊的精華所在。