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在過去幾年，廖杰遠無疑是醫療創新領域的最具光芒的人之一，這位個頭不高、金牛座的倔強中年人帶領著微醫從一家并不起眼的掛號網站出發，迅速成長為新醫療商業模式的領跑者。

2014年以后，無論是微醫的業務數據，還是估值數據，都在加速：它的估值在過去的幾年里增長迅猛，2015年15億美金、2016年30億美金，2018年5月初完成5億美元融資后估值上升為55億美金。

作為微醫的創始人，廖杰遠似乎一直在路上，他的時間是按小時來劃分的。新一輪融資消息發布后參加完西安一場閉門討論會，他直飛北京與包括動脈網在內的十多家媒體聊了2個多小時，然后馬上趕回杭州準備第二天的會議。

動脈網自2014年起就開始專注于報道技術驅動下的醫療產業變革，幾乎見證了微醫每一步的努力，我們重新回溯關于微醫的350多篇稿件，嘗試梳理出微醫的發展路徑和成長因素。

2010年，當廖杰遠帶著團隊決定轉型做醫療時，固有的醫療行業架構已經開始松動，只是沒有人知曉這場變革將會向何處去。

克里斯坦森曾這樣描述這種狀態，“最令人沮喪的也許是缺少一幅能得到改革者們全體認同和信任的規劃藍圖。他們擁有大量的歷史數據，并已習慣依靠確鑿的數據來達成行動共識。但是因為缺乏有關未來的數據，也就無法得到令人信服的向導，好告訴改革者哪條路是死胡同，哪條路是改革的光明大道。幾乎沒有人能明白這些不同路徑間的聯系�！�

當時還是語音識別專家的廖杰遠也不清晰未來的盈利模式，轉型做醫療的直接原因是小侄子因結核引發腳上長了腫塊，但被誤診為滑膜疝。感性的他當時希望能夠通過互聯網技術的手段來改變老百姓就醫難、找到真正對口的醫生難的問題。

在廖杰遠看來，互聯網醫療將是解決存量資源的高效匹配和信息鴻溝問題的高效路徑，一定程度對關鍵生產要素進行重新分配，部分打破和降低了以前的門檻和壁壘。他們希望通過技術創新來降低醫療服務的成本、提高醫療服務的質量和覆蓋率。

“絕大多數互聯網行業都是流量為王，需求決定供應；但醫療行業恰恰相反，是供應決定需求的�！绷谓苓h認為，在醫療行業里面，單純的流量幾乎沒有什么價值，本質需要創造供應能力，供應能力是這個行業唯一的核心價值。

在給定約束條件下，醫療服務的成本、可及性、質量三者之間存在著內在邏輯的不一致性，三者構成的醫療不可能三角的解決唯有引入新的技術增量和模式增量。多家創業公司選擇了不同的路徑，微醫選擇通過掛號這個路徑來實現對線下醫療服務能力的整合，2010年到2015年的努力后續也被證明這條路徑的可行與正確，抓住了這一點，也就相當于抓住了創新醫療服務的牛鼻子，“我們這些年干的唯一一件事就是線下醫療的整合，而健康險規模遲遲上不來的原因就是國內還沒有一家保險公司具備真正的醫療供應整合能力�！�

在訪談中，廖杰遠認為，當創新企業具備了這個供應能力，就會發現老百姓需求的規模以及支付能力遠遠超出預期，互聯網醫療真正難的是真正幫助老百姓解決三大需求：

第一，看好病，真正看好病一定是線上線下緊密協同，各個不同的全科和�？频膮f同；

第二，不僅要能看好病，要能夠真正以老百姓健康為中心，幫助他建立起一個健康的生活習慣，建立一個對的生活方式，大病可以早發現，慢病可以管理好。

第三，支付杠桿。一旦得了大病，能夠得到高額的賠付和高額的保障。

“老百姓只會為能解決問題的供應能力買單；上三者能力建設非常難，我們很幸運，今天的微醫已經具備了解決上述三個問題的核心能力。”廖杰遠如是說到。

幾乎所有的創新都是來自于當時體系里的邊緣地帶，同時，企業出發的原點會決定企業成長的路徑，隨著時間推移，起點相似的企業差距越來越大。

因為三級醫院號源緊張，當時市面上有不少盈利為導向的掛號類網站和倒號的黃牛。

廖杰遠帶領團隊切入固化、封閉的醫療體系時，選擇了醫療里最邊緣的業務——掛號，同時定下了一個規矩：預約掛號作為公共服務，永遠免費。這個規矩一方面跟當時衛生部的規定相吻合，另外也讓當時以號源來盈利的一批掛號類網站選擇了被微醫收購或者退出，而微醫的掛號業務則逐步演化為現在的微醫云底層核心板塊。

從華山醫院第一批5％的號源開始，掛號網通過設計前置服務器的模式打通內外網，醫院內網數據在幾毫秒內和外網完成數據交互，但又不與外網直連，避免直連產生的安全風險和壓力。從華山醫院開始，掛號網每拿下一家大型三甲醫院都要為其配置一臺甚至兩臺前置服務器，到2011年底微醫和267家醫院合作，此后，逐步在27個省市2400多家醫院部署了1700多套前置服務器。

2012年，掛號網擁有3000萬實名注冊用戶。到2015年8月，超過1億實名注冊用戶和19萬名重點醫院的專家，完成2．72億人次的服務，創建了8700多萬份電子健康檔案。2016年實名注冊用戶達到了1．5億人和20萬醫生，累計服務8．5億人次。

微醫已經成為國內最大的在線醫療服務平臺。如今，微醫的服務已經覆蓋患者就醫的每一個環節，包括候診、報告查詢、掛號費和診療費用的支付結算等。一個看似簡單的應用，如診間結算，能夠讓患者在醫院窗口排隊的次數，從過去的4～6次降到1次，將患者的原來候診時間從過去的2～3小時減少到半小時。完成支付改造的醫院，80％的窗口服務都移到手機端，幾乎關掉了一半以上的窗口。

這也就是微醫今天的核心業務支柱——微醫云，核心目標是幫助行業提升效率，核心客戶有三類：醫院、政府、藥與險，現在這三類服務都已經開始有比較明顯的收入增長。

“我們幫助醫院做的事情就是優化就醫流程，把大醫院的能力和基層醫療機構的能力協同起來，幫助基層醫療機構能力進行提升，醫院在建立互聯網醫院過程中需要有基礎設施和運營體系，也在大量采購我們的基礎服務。

“幫政府做兩件事，一個是醫療健康大數據平臺的共享，也幫助地方政府建立真正的家庭醫生簽約服務平臺，形成持續的服務，政府按人頭付費購買服務，遠遠超出我們預期。

行業方面，我們建立了國內最大的處方共享平臺，這個處方共享平臺可能會成為中國醫藥分開的主軸執行平臺，我們還在與醫保、商保深度對接，為保險公司在數據、核保提供數據支撐�！�

微醫憑借著巨大的掛號入口開始呈現出網絡協同效應，從單純的掛號、就醫流程優化向全鏈條延伸，經過初期四年的沉淀，于2014年開始嘗試打造一體化的服務鏈條，從團隊醫療到互聯網醫院然后升級到ACO／HMO的模式，構建了互聯網醫院、全科診所、藥診店、健康商城、微醫云以及商業保險等業務線，形成“云、醫、藥、險”完整的業務體系。

廖杰遠將微醫現在的模式總結為兩類八個字，“云＋HMO”與“線上＋線下，全科＋�？啤�，通過平臺把醫療資源組織起來，把全科、專科的能力串起來，線上、線下的服務體系建起來，從原來淺的服務逐步深入，形成了一個完整的HMO服務體系。

微醫發展的第二個階段是探索通過互聯網實現 “微醫療”，由“基地、網點、終端”三層服務體系組成，為用戶提供“線上＋線下、全科＋�？啤钡尼t療服務。

“基地”是指微醫在全國30個省市連接的2700多家重點醫院和7400多組專家團隊，涵蓋互聯網醫院、醫聯體在內的100多個區域醫療服務基地，微醫集團還有1．5萬人的慢病管理團隊和分診團隊，APP只需要一兩分鐘便可以為醫生匹配一個精確的患者，醫患匹配度已從最初的72％提升到96％以上。

成立于15年12月7號的烏鎮互聯網醫院是微醫商業模型構建過程中的核心一環，它是互聯網醫療領域的新突破，今年4月28日國務院辦公廳發布了《關于促進“互聯網＋醫療健康”發展的意見》，經過858個日夜的探索，烏鎮互聯網醫院業務模式經歷了從”小崗村”到中南�！岸ㄒ翦N”的探索歷程。

烏鎮互聯網醫院在首診上只做分診和義診，然后把這些患者匹配給線下的2700多家醫療機構，通過電子病歷將患者數據進行傳遞。截至2016年10月，烏鎮互聯網醫院單日在線接診量已達到3．1萬，近兩倍于一家大型三甲醫院的日接診量。

以烏鎮互聯網醫院為起點，微醫互聯網醫院已在17個省市落地，開始推動基層醫療機構的互聯網醫聯體。從2016年起，陸續建立了包括胰腺癌遠程會診中心、肝移植咨詢中心在內的10專病遠程會診中心。

經過近3年的實踐，微醫在互聯網＋醫聯體方面形成了系統、流量、運營三項能力，建成了包含遠程診療、遠程會診、遠程轉診、遠程培訓、云病歷、云檢查檢驗和支付結算、云藥房等八大系統平臺。

在烏鎮互聯網醫院的基礎上，微醫構建了包含藥診店、處方共享在內的“微醫藥”板塊，規�；�連接醫院信息系統、零售藥店藥品流通配送系統和醫保結算系統，實現醫療、醫保、醫藥多方的醫療信息共享應用。

2016年3月，微醫啟動“互聯網醫院＋藥店合作計劃”，合作藥店通過登錄烏鎮互聯網醫院藥店系統，便可為會員提供精準預約、遠程診療、電子處方等服務，免費升級為虛擬診所，建立起基于互聯網的“藥診店”新業態，從單純的藥品銷售演變為預約掛號中心、遠程問診中心、檢查檢驗中心和電子處方中心。烏鎮互聯網醫院藥診店已經是中國最大的藥店＋診所平臺，幫助全國近2萬家藥店升級成為了老百姓家門口的就醫服務和健康管理中心，日均服務量超過4．6萬人次。

今年2月份微醫承建了全國處方共享平臺，目前該平臺已在海南、黑龍江、山東、河南、四川等省市陸續落地，單日處方流轉量已超7萬張。

處方共享的流程為：醫生開出處方上傳到處方共享平臺，由審方團隊嚴格審核，患者在線結算藥費后，藥品由就近的定點藥店為患者配送上門，同時患者可以選擇到就近定點藥店自取。

微醫希望全面推進全國醫院系統接入和處方流轉、在3－5個省探索醫保系統的連接、培育100個億元單品、幫助1萬家定點藥店升級為“社區HMO（健康維護組織）”，整合全產業鏈力量，為醫療、醫藥、保險賦能。

“微醫險”利用微醫積累的大數據，在不同場景為用戶提供精準智能推薦，在線購買、健康醫療及理賠一站式服務。它以健康管理、醫療服務和保險核保及理賠服務為主，保險電商為輔，涵蓋了健康險門戶、健康E務室、保險核保理賠服務、微醫保唄、電銷云及健康賬戶六大核心產品。

我們身處在一個巨變的時代里，這個時代正在培育一個由數據驅動的、消費者更深卷入其中的參與式的文化模式。這種新生態的創造性力量在更大的廣度、更強的深度上改變著我們所熟知的一切。

如果我們相信微醫過去的成長邏輯，那不妨仔細思考下廖杰遠的這個判斷：未來50％的慢病、常見病和健康維護在家里就完成了，35％會在基層醫療機構完成，剩下的15％在大醫院里面去完成，真正實現從被動醫療到主動健康管理的轉變。

哈佛大學商學院教授克里斯坦森有一個判斷：隨著醫療技術的進步和醫療模式的發展，今天�？漆t生越來越多被全科醫生替代，全科醫生越來越被醫生助理、職業護士替代。隨著技術的進步，對專業醫生的需求會逐漸下降。

廖杰遠的八字真經里所描述的全科、專科服務體系，再加上平臺形成的線上線下的協作，一個有效率的醫療供應網絡是HMO體系的最主要的核心組成部分。在廖杰遠看來，醫保＋HMO會是中國醫改的終極方向，互聯網醫院只是一種服務形式，這個體系的核心是作為健康守門人的全科醫生，而國內基礎醫療水平普遍較低，為了從根本上改善現狀，微醫投入重金去補足全科短板，從教育出發提升醫生知識水平，通過組建全科醫生團隊來改善國內基礎醫療整體偏弱的現狀。

第一，把大量的內科醫生、兒科醫生、婦科醫生經過全科的規范化培訓，讓他成為全科醫生；

第二，在全國建全科中心，目前北京、南京、杭州的全科中心已經開業，未來會建100個全科中心。微醫的互聯網醫院不做首診，全科中心的建立正好彌補了這一短板，它可以持續提供完整的醫療服務，是微醫互聯網醫療閉環中的重要環節。

微醫首家全科中心2016年在杭州落地，共計投資2000萬元，實體醫院面積達2400平方米，提供在線診療、遠程會診、線下醫療等服務，下設全科、婦產科、兒科、牙科、中醫科、皮膚科、心理科、檢驗科和醫學影像科等科室，提供全人、全程、全家的醫療服務和健康維護。

第三，承建海南的健康管理學院，目標就是讓海南健康管理學院成為全國的全科醫生的培養搖籃。微醫邀請了邵逸夫醫院原院長何超做全科醫學中心的負責人，同時還與復旦大學醫學院全科醫學系主任祝墡珠教授合作，共建“微醫全科學院”項目。

廖杰遠說，“谷歌的CEO斯密特去年5月27日在烏鎮人機圍棋大賽的時候他說，AI最大的場景在醫療健康，醫療健康最大的機會在中國。我補上半句話，在中國，最大的價值是在基層。”

微醫聯合浙大睿醫人工智能研究中心開發的睿醫智能醫生和華佗人工智能診療應用，可以幫助大醫院降低了醫生勞動的工作量，有效的提升基層醫療水平和醫療效率。

經過一年多對AI深度學習百萬份級優質數據的深度學習，睿醫智能醫生在肺小結節、糖網病、宮頸癌篩查、骨齡檢測、全科輔助診斷等十余個�？祁I域已實現關鍵突破。其中，宮頸癌篩查準確率、敏感度超過臨床醫生；AI糖尿病視網膜病變2分類的大部分數據集特異性達99％、敏感度達95％，該技術指標超過AI巨頭谷歌Google，達到了國際領先水平。

華佗智能醫生是以中醫辨證論治為核心，將中醫名醫、名方經驗凝聚成的一套中醫人工智能診療應用。目前華佗智能醫生已接入浙江11個地市的400家中醫館，累計輔助開方量超過200萬張，已成為國際應用范圍最廣的“云端中醫大腦”。

“未來中國老百姓選擇自己醫療健康保障服務的時候有兩個選擇，一個是基礎醫保，一個是HMO�！绷谓苓h認為，未來20年HMO市場將會超過萬億。

在微醫的布局中，HMO和ACO是實現互聯網醫療價值變現的最后一環 ，微醫HMO針對不同人群提供了針對性的健康醫療服務計劃，幫助其控制疾病發生風險，降低醫療費用支出。全年費用為365元，每天的服務費用僅為1塊錢。微醫ACO每月基礎費用為500元，在HMO的基礎上增加全額全程的健康保險，實現社保保障費用之外的醫藥費用全額報銷，60多種大病最高保障可以達到100萬。而與其對標的美國效率最高的凱撒醫療集團，ACO服務價格是一個月500美金。

HMO屬于打包付費，把一年醫療醫療健康保障的成本和保險杠桿，三個全部打包在一起的，這才是HMO的付費，也才是實質意義上健康險的付費。HMO的服務是三個部分構成的，一是醫療供應體系，簽約家庭所有的醫療服務都在這個服務體系當中完成的；二是健康維護和健康保障；三是支付杠桿。HMO 85％的成本是醫療成本和健康保障的成本，15％是大病保險杠桿。

“我們服務的家庭把他的健康、醫療服務全部委托給我們的系統，由我們的系統完成全程的服務，我們要做的事情就是把這兩個服務真正做透，我們希望從局部逐步服務到全國的老百姓。”廖杰遠告訴記者，“我們原計劃服務80萬家庭，到現在至少服務100萬家庭，100萬家庭會成為HMO的簽約用戶，在HMO部分的收入至少會超過25億�！�

“在過去的八年里，我們埋頭干活，用我們的理解、獨特地建立了醫療供應網絡和醫療供應能力。用科技的方式，把全科、專科的服務體系建立起來，形成線上、線下的服務網絡。這是微醫跟其他企業不一樣的地方�！绷谓苓h說，微醫作為醫療健康科技平臺，根子上在做的兩件事情，就是通過科技形成微醫云服務行業，另一方面形成HMO的體系服務老百姓，哪怕再難，微醫也一直持續在做。

在廖杰遠看來，HMO體系建設中最難的部分就是線下＋線上、全科＋�？频尼t療供應體系的建立，當醫療供應體系逐步成型并有支撐能力時，HMO的服務體系也將破土而出，“供應能力具備后，需求端一點火就起來了，我們去年和今年的營收增長都超過了預期，”他希望借助此次友邦的投資，微醫能夠成為中國最大的HMO服務提供商之一。

判斷是否具有客觀的真理性，這是一個實踐的問題�！叭藨�該在實踐中證明自己思維的真理性，即自己思維的現實性和力量，亦即自己思維的此岸性。關于離開實踐的思維是否具有現實性的爭論，是一個純粹經院哲學的問題�！�

就如同現任德同資本合伙人許謙領投微醫2015年3．94億的融資時，不少評論家對微醫的模式潑冷水，許謙卻對廖杰遠和微醫充滿了信心，“在醫療創新領域里有無數的商業模式的坑、政策的各種掣肘，但廖總的資源整合能力、架構能力非常出色�！�

網上掛號即期看是一個微小的創新，長期看卻是一個改變行業的巨大變量。創新其實是生產關系的重組，必然要突破很多過往形成的規則，這是最難的地方。

在這八年的摸索中，微醫和醫療創新領域的其他項目已經開始“業務規�；�，創造價值的規模化，營收的規�；�以及利潤的規�；�，最后形成在行業里所占比重規模化”，整個市場開始相信科技能夠革新醫療行業，廖杰遠說，現在政策對科技的跟蹤很快，過去看到的銅墻鐵壁被打開，這將推動以健康為中心的醫療健康保障體系的加速形成。