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平臺化瓶頸 協同性、專業性很重要

連續虧損下，平臺化的流量變現路更急迫些。

在行業分析師于盛梅看來，兩輪業務燒錢不斷、難見止步，四輪順風車競爭強勢且監管嚴苛。于哈啰出行而言利用現有流量優勢多元化，幾乎是得到市場認可的唯一解。

2020年3月，創始人楊磊曾言：“哈啰的定位肯定不是做一家共享單車公司，更不是做一家兩輪出行公司，哈啰還有一個更大的想法，就是能成為中國下一代平臺型企業。”

招股書顯示，哈啰出行的業務營收主要來源于本地服務。本地服務分為本地出行服務和新興本地服務。

然雖背靠阿里的資金和流量，其新興本地服務破圈路仍漫漫，不乏瓶頸突破。

2020年，社區團購風口正勁時，哈啰推出社區團購業務“哈啰惠生活”。只是入場后并沒泛起多少浪花，甚至被曝已放棄。

2021年新能源“造車”勢力火熱，哈啰也瞄準兩輪電動車、宣布造車。2021年4月發布適用于兩輪電動車產品的VVSMART超連網車機系統，號稱要做電動車界安卓，并推出首批搭載該系統的電動車產品。

本地生活方面，也有持續試水。如在成都等地推出自有品牌住宿業務“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”。

行業分析師林永表示，哈啰多元嘗試，積極進取精神可嘉，也迎合流量變現的平臺邏輯。不過，多元布局忌諱相關度低、考驗業務協同及運營專業性。如何打通“生態”鏈、盡量降低試錯成本、培育成本是哈啰一道嚴肅考題。

“哈啰當下擁有出行流量入口，但不能盲目多元，整體步調應有一定的戰略規劃。在本身主業就虧損的情況下，沒有太多試錯騰挪空間，扎實跑通一個切實可行的商務模式或更為重要。”林永補充道。

所言不虛。本地生活是個大生意，但大生意也有大競爭。比如美團的虎視眈眈，新入局者想霸占一席不容易。

同時，多元化也有賴于資金支持。虧損加劇、IPO擱置下，哈啰牌面如何呢？

據招股書，截至2020年底，哈啰出行賬面現金僅余19．22億元。要知道，2020年底美團現金等價物＋短期投資大約為611億。

2018－2020年哈啰出行經營產生的現金流為2．94億元、11．68億元和21．98億元，合計約36．6億元，而三年虧損近50億元。

好在，哈啰終迎“甘霖”。

11月9日，哈啰出行完成新一輪融資簽約，總金額2．8億美金。投資機構包括螞蟻集團和阿里巴巴。值得注意的是，這也是阿里首次入股。

只是，綜合平臺愿景，這2．8億美金只能短暫“解渴”。

放眼賽道，僅是出行領域就遠沒優勢。今年9月6日，曹操出行宣布完成38億元B輪融資；10月26日，T3出行完成A輪融資，金額達77億元人民幣。“彈藥”比哈啰更充足。

自然，這更突顯排兵布陣的重要性。精細化、專業化、協同力、戰略前瞻、實操效率，哈啰出行還需多少呢？

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講好閉環故事 馬拉松比拼

順風車領域，面臨合規風險；多元化方面，也處苦苦探索階段。梳理之下，無論嘀嗒出行還是哈啰出行，二者痛點是相通的。要想解題IPO困境，根本而言需要一個閉環性更強、確定性更強、更令人信服的商業故事。

談及網約車的資本邏輯，奧緯咨詢董事合伙人張君毅分析表示，總體邏輯不會大變，但是對于涉及數據基礎設施的項目，由于資本市場兌現的趨向變化，其估值基礎邏輯、倍數、總體業務拓展方式都將發生深遠變化，企業必須未雨綢繆。

如何形成完備、成熟、高效的商業閉環，如何加寬加深護城河？

兩者也在持續發力，不乏探索。

聚焦嘀嗒出行，亮點是智慧出租車業務的“三化”改革。通過“數字化、網約化、線上線下一體化”，以行業升級者角色切入市場。

創始人、CEO宋中杰曾表示，“出租車不應走向沒落時代，而是應該讓它走出困境，甚至走向輝煌，需要通過科技賦能、模式創新來改變出租車的短板，發揮優勢。”

再看哈啰出行，“農村包圍城市”戰略下，業務協同力提升明顯。

招股書顯示，60．5％的哈啰助力車新用戶、40．2％的哈啰順風車新用戶、39．9％的哈啰順風車新接單司機、63．2％的哈啰電動車新用戶都來自哈啰單車服務。

技術導向的精細化運營，亦讓哈啰擁有開放AIoT平臺技術能力，提供一次接入、場景互聯、智能運營的解決方案。以兩輪業務為例，不僅服務自己，還幫助城市管理部門實現兩輪車輛的騎行、停放、安全駕駛等行為的數字化、智能化監管。

11月25日，哈啰出行宣布面向經銷商推出新一代電動車“智慧門店計劃”，生態協同再進一程。哈啰出行執行總裁李開逐表示，2022年將對兩輪電動車業務各環節加大投入。

可見，在商業模式的完整鏈路上，二者都有良性探索。但能否真正做實、做穩、做透，仍是一場破局馬拉松。

好在，好飯不怕晚，改變就是希望。

本文為首財原創