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最近幾天,陸續有朋友轉發給我幾篇文章:《阿里徹底拆中臺了!》《阿里去中臺和互聯網反壟斷》,很多人驚呼我們正在建設中臺,他們怎么就拆了,這個中臺是不是不能搞了,難道我們沒搞就錯了嗎?這幾年,我一直在與一些客戶一起構建數字中臺,也與廣東農信銀信中心一起合著了《金融企業數字化中臺》一書,我想這里還是談談我對中臺的看法和經驗。

中臺建設的目標是通過復用提高企業整體的效率,包括快速的業務創新和提高運營效率。這個目標我認為沒有問題,復用肯定是能提高效率的,例如我們將企業的支付能力形成業務組件,必然能夠支持和支付相關的業務進行快速創新。雖然也有觀點認為,復用只能進行組合式創新,只能進行復制,不能進行顛覆式創新,其實這話有點強詞奪理,一是因為無論如何顛覆,一定有些東西是可以復用的;二是因為不可復制的創新并不是創新。所以中臺通過復用提高企業整體的效率并沒有問題,問題在于如何做。

從目前中臺落地的實踐中,我有幾個觀點:

1)建設中臺不要通過組織架構的變革進行,真正改變的是 IT 架構,是 IT 建設方式的改變

通過組織變革建立中臺部門,勢必改變了業務流程與組織。阿里從前有共享中臺事業部,包括業務中臺、數據中臺和中間件。這個組織的定位比較怪,如果是提供業務的復用能力,那只要有前臺和后臺共享中心即可,例如后臺的財務共享中心,要知道業務流程上多出來的組織,勢必影響效率,很多人問既然有中臺那后臺是什么?其實,從業務角度看業務流程可以分為前中后不同階段,但是從復用的角度看有前臺業務和后臺共享中心就可以了。現在阿里的共享中臺事業部已經不再了,業務中臺都下沉到業務端,數據中臺歸屬CTO,中間件去了阿里云,中臺部門就這樣拆掉了。

拆掉了中臺部門,就沒有中臺了嗎?并不是這樣。我一直認為,中臺是一種對企業架構的再認知,是一種企業架構的落地模式,從企業架構看,包括業務架構與IT架構(參見下圖)。通過組織變革建立中臺,調整業務架構這種模式,阿里已經否定了,那落地中臺就應該從 IT 架構入手了。從阿里的實踐看,業務中臺中對業務流程的抽象還是很成功的,為淘寶、天貓業務的標準化與個性化做出了很大貢獻;數據中臺整合了各業務形態的數據,建立了數據關聯,形成了“數據底座”,為各業務創新提供數據洞察,是阿里技術體系中非常成功的地方;技術架構的升級也發揮了很多作用。這些恰恰是 IT 架構的范疇,利用中臺建設,從客戶服務、產品設計、生產制造、營銷、供應鏈等各方面抽象標準業務流程與服務,同時定義他們的可變能力,形成 IT 上可重用的能力,恰恰是 IT 建設方式的改變。

其實,我在和很多CIO、信息化總師、開發中心總經理交流中臺的時候,首先就說:中臺建設是科技部門/信息化部門的事,是如何把 IT 建設好支持業務發展的事,不要等也不能等企業組織架構調整建設中臺,但科技部門/信息化部門的組織會有相應調整。大家往往會心一笑,然后愉快的繼續了．．．

2)建設中臺不要從大而全開始,而是碎片化方式建設

雖然中臺建設是科技部門/信息化部門主導的事,也不能做一個包羅萬象的大中臺。中臺建設是希望利用重用手段提高 IT 建設的水平,進而提升企業的整體效率。僅僅從重用的角度看,貌似沒必要前中后后臺分離,后臺就具備可重用的能力,優化后臺就好了,為什么要加入中臺呢?實際上,中臺是前臺和后臺之間的緩沖地帶,中臺提供的可重用能力,往往是后臺無法提供的。

IT的后臺系統往往由于安全、可靠、性能等多方面原因,沒辦法進行快速的變化,表現為上線周期比較長。此外,很多后臺系統多體現了后臺部門的視角,對前臺業務適應能力也有所欠缺,表現為對外服務不夠靈活使用不便捷。還有些系統往往有多年的沿革,改造比較困難的。由于上述原因,就需要在穩定的后臺系統與靈活的前臺系統之間解耦,建立緩沖地帶,很多可重用能力通過中臺系統實現,把數據傳遞到后臺即可。這些提供包括銀行的核心會計賬務系統、保險的核心產品系統、大企業的ERP系統。

既然是前后臺之間的緩沖,那么就需要針對不同類型的場景進行處理,就可以針對不同場景類型,建立不同的緩沖方式,也就是中臺是可以分門別類建設的。例如銀行的支付業務,往往后臺都建設了支付平臺,解決跨行間支付問題,但是這里的支付能力都是從銀行自身運營出發考慮的,例如支付渠道的選擇等等。但對于前臺應用,往往需要提供針對客戶的支付方案,包括積分抵扣、打折促銷、優惠策略等等,這種支付方案顯然不易在支付平臺實現,于是就可以建設支付中臺,提供對客的支付方案,同時重用后臺的支付能力,快速滿足前臺的需求。

3)建設中臺需要方法論

中臺是中國在實施企業架構過程種提出的理念,但是中臺的探索現在還不夠嚴謹,缺乏方法論的支撐,大家一般都是講實踐,沒有講方法。一個方法論需要有設計方法,有架構工具,有開發過程,有評估方法,這樣才能規范化的中臺概念提出來,才能讓我們把偶然的成功變成必然的復現,把領先企業的實踐變成可復制的成功。“拆中臺”的風波本質 上也來自于方法論的缺失。這幾年我們一直致力于中臺方法論的建設,在數字化時代實現企業架構從業務架構到 IT 架構到項目實施的銜接。

結語

這里我們可以總結一下,通過中臺落地,以復用提高企業整體的效率的目標是沒有問題的,但在做法上要思考IT架構如何變革、業務抽象如何碎片化以及以何種方法論進行指導的問題。

關于作者:焦烈焱,普元信息CTO,致力于技術創新和行業創新解決方案研究。專注于企業技術架構領域,對數字中臺、分布式環境的企業計算、 企業信息架構的規劃與實踐有著豐厚經驗,帶領普元技術團隊相繼在云計算、大數據及移動開發領域取得多項突破,并主持中國工商銀行、中國建設銀行等多家大型企業技術平臺的規劃與研發。