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3、共享單車還有引流價值，但也有被放棄的風險 

作為出行領域的兵家必爭之地，共享單車搶奪用戶的行為被轉移到互聯網公司的競爭牌局中。從長期運營角度上，三家公司有自己的考量。

一個關鍵的點是，他們都看中了共享單車帶來的巨大線下流量，可以作為自身平臺生態的補充和流量拉力。因為共享單車屬于最為貼近消費者的行業之一，通過該業務可以讓更多消費者接觸到這些巨頭的其他業務。

比如使用美團單車和哈啰單車的時候，需要點開APP首頁，這就自然增加消費者在其他業務上消費的幾率。

2018年4月，摩拜單車并入美團后與美團打車所在的出行事業部歸屬于新設的LBS平臺，2018年財報中，美團點評CEO王興表示摩拜作為流量拉力，協同美團生態鏈，可以帶來更多消費者與美團其他業務交叉銷售的機遇。

在王興看來，騎共享單車的消費者，其實和選擇就餐、點餐、看電影、旅游、租車的用戶，根本上就是同一群人。

對于這點，哈啰在招股書中也進行了說明。比如哈啰提出的飛輪模型，即通過共享單車以及電單車這樣的高頻業務來帶動拼車、租車和旅游酒店等更多的本地生活業務。同時哈啰單車的用戶還能與哈啰其他移動出行新業務用戶之間相互轉化，提高留存率。

飛輪模型，圖源哈啰出行招股書

青桔單車作為滴滴內部孵化運營的一部分，主要承擔其出行領域的進一步延伸，用戶的引流和相互轉化。

因此可以看出，在互聯網線上流量已經趨于飽和的大背景下，共享單車依舊是重要的線下流量入口，對于巨頭們來說依然有價值。

不過，引流也是共享單車僅剩的價值了，畢竟靠騎行費用和少量的車身廣告收入，靠共享單車賺錢很難，幾大巨頭只能盡量讓這塊業務減虧，用別的業務的錢來養它。

以哈啰的轉型為例，可以看出在燒了一大波錢，摸索了幾年后，哈啰也已把賺錢的重心放在了其他業務，共享單車不再是它最重視的業務。

“共享單車業務在哈啰出行業務里最好只占一成，其余的份額應該交給各項新業務。”2020年，哈啰CEO楊磊在接受采訪時提及，哈啰夢想成為中國下一代平臺型企業。

截止6月27日，哈啰出行APP全部服務界面截圖

為了達到這一目標，早在2019年哈啰出行就聯合寧德時代、螞蟻集團推出小哈換電，出行生態又添一將。一年后，哈啰決定開始嘗試本地生活，試圖挖掘更多的商業場景。

2021年4月，哈啰又推出自己研發的電動車產品，截止今年3月，已經推出超60款車型。

再到去年“哈啰出行”將品牌升級為“哈啰”，同時透露彼時哈啰注冊用戶已經突破5.5億。伴著“陪伴生活每一天”新品牌口號，決定入局本地生活，向其他互聯網巨口領地突進。

本地生活消費入口正式上線，酒旅民宿領域，哈啰推出了自有品牌“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”，哈啰的布局涉及寵物，餐飲消費、門票預定等。

對金融業務哈啰也有所觸達，主要分為助貸業務和互聯網保險兩個方面。由此可見，哈啰APP首頁儼然已經是個小生態，主要劃分為移動出行和本地生活兩大版塊。

哈啰的轉向是一個典型的案例——共享單車難盈利，它在向更廣闊的市場進軍。

而對于原本就不是主營共享單車的哈啰和滴滴而言，成本高昂的共享單車業務這幾年也逐漸在邊緣化。尤其在這兩年降本增效的基調下，巨頭們都在縮減對新業務的投入，無法實現盈利的業務，都面臨可能被砍掉的風險。

綜合來看，共享單車再漲價的空間不大，也很難講出新故事吸引資本和消費者，巨頭們還在尋找新的流量池，一旦共享單車的流量價值下滑，就會面臨被拋棄的局面，留給共享單車摸索盈虧平衡線的時間不多了。

（應受訪者要求，文中林風為化名。）

       原文標題 : 難再融資、漲價減虧，共享單車沒有新故事