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文/熔財經

作者/XL

1． 亮眼營收背后——用盈利換份額

一直悶頭做快遞的中通發布了2020財年第四季度財報。用一句來概括其表現,那就是“增收不增利”。

“熔財經”從財報的基本面來看,中通快遞第四季度營收同比增長20．6%,2020年總營收實現了14%的增長。此外在雙11、雙12大促的帶動下,第四季度包裹投遞量同比大增46．5%,市場份額擴大1．3個百分點,首次超過20．4%。

“熔財經”看到,與營收對比明顯的是凈利潤和毛利均顯疲態。財報顯示,2020年中通快遞凈利潤同比下滑23．7%,毛利潤同比下降6．9%。受此影響,中通快遞當日美股盤后下跌4%,且跌幅不斷擴大,3月23日最低觸及26．80,刷新去年12月中旬以來的新低,之后3個交易日有小幅回升,但仍在低位徘徊。

財報數據好壞參半是再正常不過的事,但這種程度的跌幅,暗示著市場信心不足,把關注重點放在了中通盈利能力的減弱上面。而造成這一結果的原因,市場分析主要歸在了成本增加的拖累。

中通目前的市場份額已經超過20%,但還在奔著25%的目標努力,為此中通在基礎設施和運營成本上一向非常舍得砸錢。數據顯示,四季度干線運輸成本再度同比大增23．5%;同時為了升級裝備,花在自動化分揀設備上的錢同比增長28．4%。

如此的“財大氣粗”某種程度上導致了中通此次財報兩級分化嚴重,很難用“瑕不掩瑜”糊弄過去。營收數據是好看了,但這背后中通付出的代價著實不小。

尤其是大家現在喜歡講“后快遞時代”,快遞行業價格戰已進入白熱化,中通裹挾其中處境艱難。快遞價格的跌幅已經創6年來之最,而中通作為蟬聯3年的通達系一哥,面對薄利多銷的新來者——極兔快遞,在價格戰中卻只能一讓再讓。

“黑馬”極兔發往全國各地都是單件不超10元,派送出了問題就果斷賠付,很是吸粉。硬靠砸錢去圈好感、手握拼多多的合作,這只兔子能把前輩們逼到哪一步暫且不論,但有它在,快遞行業的價格戰恐怕還要持續一段時間。

然而,極兔加入價格戰只不過是其中一個樣本,快遞行業不僅有新加入的攪局者,還有來自平臺的壓力。目前,順豐、京東、拼多多等切入開始做低價快遞。比如說京東打出了眾郵快遞這張牌,隨后更名為京喜快遞并納入社區團購事業群。

前浪實力雄厚,后浪來勢洶洶,中通的突圍之路并不好走。

總的來看,愈演愈烈的價格戰使得中通不僅單票收入降低,還要承擔越來越多的工作量,才能保住目前的市場份額,凈利潤遭到擠壓也是自然而然的事。

靠犧牲利潤去換取更多市場份額,怎么看都不像是可持續的“買賣”。但可以預見在2021年,價格戰依然是快遞企業業務量快速增長的重要手段。

屆時中通面臨的盈利壓力會進一步擴大。

2．資本投資策略——押注科技

面對日益凸顯的難題,中通似乎把出路押注在了兩個字上:科技。

大數據時代,數字化已經成為了商業的“標配”。快遞行業也緊跟步伐,誰都要摻一腳智慧化、數字化,想著作為發現新出路的不二法寶。

中通早早的就看到了這個機會。

而“熔財經”從財報中看到,2020年中通經營活動產生的現金流為49．5億元,資本性開支同比增長76．2%,達到創紀錄的人民幣92億元。這些錢主要用在了配合中通生態圈業務發展,如快運、云倉、冷鏈網絡和時效產品組合等等。

舉個直觀的例子。2020年9月,申通上海智慧物流中心正式投入使用,該中心大量引入自動化分揀、六面掃全動態秤等自動化設備,場地總占地面積128畝,日處理件量最高可達350萬票。總之一句話:就按業內最頂尖的標準來。

快遞行業的激烈競爭下,各家單票毛利都處于下降階段。可以預想未來四通一達的毛利會趨于一致,屆時誰能在成本控制上占優,利潤優勢也將就凸顯。但快遞行業的成本壓縮空間十分有限,一是末端成本很難降低;二是隨著加盟網點觸達更多低業務量的區域,成本更難以均攤,以及重資產投入加大使成本有所提升。

對此中通的回應是:

“我們的資本投資策略已經擴展到更大范圍的基礎設施建設,從而為中通的生態圈業務發展,如快運、云倉、冷鏈網絡和時效產品組合等,提供協同效應。”

中通打了一手All in科技的好算盤。它預計2021年包裹量同比還能漲個35%至40%。而快遞物流一旦賦能科技,勢必會進一步提升效率,減少不必要的人力和運營成本的浪費,業績也不用愁沒有利好支撐。

但中通財報里并未出現去年上線的“星聯與冷鏈”成績單。中通和市場寄希望于星聯和冷鏈來擴張市場、尋找新業務增量,但這兩大業務還跟殺手锏一樣的被“藏”著,表現如何尚不可知,對目前中通的盈利性需求來說,還是遠水解不了近渴。

況且在智慧快遞這塊蛋糕上,中通遠不是第一個下手的。

圓通2019年就投入近4億元作為科創和研發支出,自主研發搭建了物流信息系統——運盟系統,基本實現了從人工管理到數字化管理的轉型。連昔日老大哥申通都在加速數字化轉型,其他如德邦物流等對手也在構建智慧物流網絡。

數字化轉型前期投入大、收效微,中通在這塊的布局真能一騎絕塵也說不定,但在前期投入有所回報、威力真正顯現之前,中通要做好利潤持續受其拖累的準備。

與其一味等著科技大招來打翻身仗,中通更為明智的做法反而是想辦法放大當下的核心競爭力。很多人可能都忘了,作為可能贏過順豐的農民快遞,中通是如何成為最會賺錢的快遞公司的?

3．后起之秀的底氣所在

在通達系里面,中通投訴率是最低的,“熔財經”認為這主要源于兩方面:一是中通的網絡強度遠遠強于其他通達系;二是中通采取加盟商持股模式。

這對應著中通快遞兩點核心優勢。

第一點體現在中轉環節。在中轉環節,短期降成本最有效的策略在于機械設備投入,而長期降本策略則更多的在于土地。前者在中轉機械設備的投資規模上,中通位列前三;后者在房屋建筑和土地所有權投資規模上,中通也是最早采取土地儲備擴張策略的企業之一。

本次財報顯示,中通已經鋪設94個分揀中心、近9700輛自有車輛、3萬個服務網點、超68000個驛站、旺季超50%非上門投遞、23000+自有員工、縣級市覆蓋率99%以上。

其中運輸車隊比其他資產的管理難度更高,在快遞企業間的分化也更為明顯,而中通處于絕對領先地位,自有車輛數量遙遙領先。

這樣重資產的投入使中通其成為名副其實的“行業巨人”。

第二點優勢在于中通發展戰略的革新。

在三通一達之中,成立于2002年的中通只是后起之秀,當時申通已成立接近十年。一開始,中通采用申通的加盟模式搶占市場,就很快就發現在總部、加盟商、網點大家都要考慮自身的利益,節點之間容易產生矛盾,影響全網的執行力。

于是成立三年后,中通開始嘗試半直營化,采用“終端加盟+分揀直營”的模式。這種模式讓中通既保持了加盟制的快速增長、又兼具了直營模式下的高配送效率。

不僅如此,2010年,中通啟動“同建共享”的發展戰略,以換股的形式激勵中通核心區域管理層和加盟商成為股東,把中通和各大加盟商的命運綁在了一起。原先的多個利益主體變成了利益共同體,提高了加盟商的積極性和穩定性。

除此之外,中通總裁賴海松還首創了“派費制”,即出件量大的網點必須拿出一部分費用來“感謝和支持”派件量大的網點,以此來確保收件、派件都能賺到錢,保證網點的經營。就這樣,中通就慢慢地把在全國的運輸網給盤活了。

從結果來看,2011年中通快遞的市場份額僅為7．6%;但到2015年,這一數據幾乎翻倍,達到14．3%;2020年,中通市場份額更是首次超過了20%。

這兩點是中通應當維持并放大的優勢,也是它一直以來與順豐叫板的底氣所在。