互聯網巨頭涉足醫療二十年，亞馬遜的啟示與警示
互聯網巨頭們從不掩飾自己的野心,尤其在醫療健康賽道。
無論是國內的阿里、騰訊、百度、京東、字節跳動,還是國外的谷歌、微軟,以及本篇要探討的亞馬遜,無不對醫療健康領域擁有極大的興趣。它們要么通過投資醫療公司間接入局,要么成立子公司親自下場,每一次的動作都引來行業的關注、研究,甚至警惕。
這背后的原因在于,手握海量科技人才、充足的資本、龐大的流量,甚至強勢的渠道等資源,互聯網巨頭總能在初期切入某一個細分領域時,一路高歌猛進。
隨之而來的,是互聯網巨頭用更高溢價的薪資卷走行業人才、更低的銷售價格壓低行業利潤等,這些互聯網的打法給不少醫療初創企業帶來了巨大的壓力,也給傳統醫療行業頭部企業的發展帶來了更多的變數。
與此同時,對于互聯網巨頭不斷的擴張與卡位,人們也開始提出了質疑:互聯網巨頭們用巨大的資源撬動市場后,究竟有沒有給行業帶來足夠的價值增量?醫療健康領域應該如何與跨界過來的巨頭們的資本、科技相結合?互聯網巨頭們的邊界又在哪里?
作為全球市值最高的互聯網企業Top3,涉足醫療健康領域超20年的亞馬遜無疑是一個好的觀察范本:從遠程醫療、醫藥電商、藥品研發、醫療智能硬件,到健康管理、醫療保險等,亞馬遜都有涉及。并且在過去的這幾年,亞馬遜還在不斷加大對醫療健康領域的投入力度。
因此,回顧與梳理亞馬遜在醫療健康的布局與進展,觀察其在發展過程中的得與失,將有助于我們回答上述問題,進而給到國內互聯網巨頭相關的啟示與警示。
得處方藥得天下,亞馬遜賣藥“三步走”
對于一家電商平臺企業來說,進入醫療領域最快捷也最具優勢的路徑便是賣藥。但由于藥品是特殊商品,屬于強監管的范疇,其主要的市場份額集中在處方藥領域。因此,能否搶占到處方藥市場就成了企業站穩賽道的關鍵所在。
早在2000年互聯網泡沫的時候,亞馬遜便投資了Drugstore．com,以期將自身的電商業務擴展到藥房領域,但最終因監管等原因,該計劃不得不停滯。
直到時隔20年后,亞馬遜才于去年11月正式宣布進入處方藥零售業務。之所以選擇這個時間節點,則是因為美國新冠肺炎疫情加劇之際,藥品郵寄業務的需求在迅速增長,此時進入將大大節約用戶教育成本,并有助于業務發展。
另外,從市場層面來看,由于美國處方藥零售業務是一個B端市場,擅長C端的亞馬遜目前在渠道和資源上還沒有明顯的優勢。這也是亞馬遜這么多年一直在該醫療業務板塊推進不快的重要原因之一。
這里需要說明的背景是,在美國處方藥零售市場的發展歷程中,PBM(藥品福利管理)服務商承擔了重要的角色,其是介于保險機構、醫院、藥房和制藥商之間的管理協調機構。PBM的核心職責非常多,比如創建零售藥房網絡,保險公司的會員在PBM的指定藥房里消費,可以享受折扣;針對慢病患者,由于處方相對穩定,PBM提供郵購藥房服務,無需藥劑師面對面咨詢,便能夠提供處方藥送貨上門服務等。
在數十年的發展中,美國的PBM行業已變得相當成熟,行業集中度高,前三的龍頭企業市場占有率更是達到了八成左右。更為重要的是,美國藥品零售渠道的處方審核權和健康險的藥品目錄都掌握在PBM手中。
(PBM在美國醫療體系中的作用 動脈網制圖)
按理說,亞馬遜在切入醫藥電商業務時,選擇與PBM的龍頭企業合作是最快捷與方便的。但問題在于,提供處方藥的郵寄業務也是PBM重要的收入來源,因此亞馬遜的介入必然會受到PBM這種傳統渠道商帶來的巨大阻礙。
例如在2017年亞馬遜宣布進入醫藥領域后,美國大型PBM便紛紛尋求與保險公司合并,從而防止亞馬遜未來可能對行業帶來的改變:2018年3月,美國第四大健康險公司Cigna收購美國最大的獨立第三方PBM公司ESI;同年11月,美國最大的處方藥零售商CVSHealth收購美國第三大健康險公司Aetna,從此之后,美國再無大型獨立的PBM存在。這對于亞馬遜來說,通過與大型商保公司這一支付方合作來快速獲取規模化處方和推進業務的挑戰變得越發艱難。
那亞馬遜又采取了怎樣的策略來切入到處方藥零售這塊“蛋糕”呢?答案是“曲線救國”。簡單來說,就是通過三步走的方式逐步深入到處方藥市場,并形成線上與線下的覆蓋。
第一步,切入藥品分裝業務,與小型PBM建立合作,并聚攏資源。2018年6月,亞馬遜花費7．53億美元完成了對在線藥房PillPack的收購交易。作為一家為PBM服務的公司,Pillpack成立于2013年,產品上線于2014年。從誕生到被收購的4年時間,Pillpack的客戶數從50名躍升到4萬名。
Pillpack的客戶主要是需要長期服藥的慢性病人。由于慢性病需要大量復雜的藥物、醫生會定期更新處方、慢病病人以老年患者居多等特點,導致患者往往會服用重復的藥物或者沒有遵照醫囑服用正確的藥物。Pillpack做的事情就是用戶在注冊Pillpack賬號后,填寫相關的信息,包括患者正在看的醫生以及服用的藥物,然后Pillpack把用戶的每次需要服用的各種處方藥分裝在口袋中,在口袋包裝上注明服藥時間。用戶一次只能從Pillpack定制的藥箱中取出一袋藥。同時Pillpack還提供配套APP提醒用藥。這樣就大大方便了慢性病人用藥。
因為Pillpack業務的主要購買對象是PBM機構,特別是一些小型PBM,因此其積累了不少行業資源。另外,Pillpack與保險公司擁有良好合作關系,且獲得了美國50個州的郵寄藥品許可證,以及搭建了藥房軟件、配送中心等基礎設施,這些都為亞馬遜在收購Pillpack后建立線上藥店和郵寄業務打下了良好基礎。
第二步,推出線上藥房,殺入處方藥市場。在收購Pillpack兩年多后,亞馬遜推出了在線和移動處方藥訂購平臺AmazonPharmacy。據悉,亞馬遜的網上藥店AmazonPharmacy為美國用戶提供處方藥的訂購和送貨上門服務,持有亞馬遜Prime會員的用戶還會享受亞馬遜的免費送貨服務。
具體來說,AmazonPharmacy用戶通過亞馬遜App可在電腦或移動設備上進行藥品交易。同時用戶可以在結帳前添加保險信息和付款方式。醫生收到用戶的訂單后,則將處方直接發送到AmazonPharmacy,亞馬遜再通過相關工具來驗證醫生是否合法地開出了每一份處方藥。在這套程序完成后,用戶便可收到送貨上門的處方藥。
在藥品上,AmazonPharmacy提供的處方藥包括品牌藥和仿制藥,用戶可以在線購買避孕藥、胰島素、類固醇乳膏、控制血糖和治療偏頭痛等常見處方藥,但不會提供大多數受管制的阿片類藥物,也不會出售健康與個人護理商店中的維生素和營養品。
到這一步,亞馬遜也算正式邁開步伐賣藥。接下來需要思考的問題便是,在線上藥房板塊,亞馬遜如何將自身的核心業務與其形成強關聯,從而形成協同效應,推動規模化發展。
目前來看,亞馬遜在藥品郵寄服務方面采取的措施是將自身海量的Prime會員導入到線上藥房業務中。例如為Prime付費會員提供2天免費郵寄藥品服務,非會員可選5日內免費送貨,或支付5．99美元升級為2日送達。
由于在支付方方面,美國眾多PBM公司已經與保險公司合并,因此亞馬遜要想跟保險公司合作獲得顧客流量并不容易。為此,亞馬遜主要針對的用戶對象是自費用戶。為了吸引到這部分人群,亞馬遜提供了大幅折扣和優惠,從而壓低藥品價格。其中,為自費用戶提供的部分仿制藥達到了80%的折扣。
值得一提的是,像亞馬遜這種大型電商平臺,因其物流、數字化倉儲等方面已經成熟,加之全品類經營的優勢,促使其向其他品類進行擴張延伸時,借助巨大的規模與業務協同優勢,并不懼怕價格戰。為了充分占領市場,后續亞馬遜大概率會繼續壓低藥品價格,通過其他業務的利潤來支撐該方案的持續推進,而這,也是互聯網巨頭“降維打擊”的重要“殺傷性武器”。
第三步,從線上到線下,與零售藥店進行合作,擴寬整個藥品零售的市場空間。當亞馬遜線上藥店的業務成熟后,為了擴充整個醫藥零售的盤子,其勢必會逐步深入到線下。
當然,亞馬遜并不會替代線下連鎖藥店。這是在于,線下連鎖藥店有其覆蓋的社區半徑,這里面的用戶都極具粘性。一是因為路程較短,用戶方便進行購藥;二是于用戶來說,線下面對面問診與咨詢,也更具信任感和安全感;三是對于老年用戶來說,使用互聯網購藥的學習成本高,很難改變這部分用戶的行為習慣。
因此,亞馬遜未來更可能的打法是與線下零售藥店合作,將線上即時、便捷的優點與線下做無縫結合。也就是說,亞馬遜成為藥店的賦能方,為它們提供流量和數字化技術服務,從而使它們降本增效,并給到用戶更好的購藥體驗。
(亞馬遜“三步走”順序圖 動脈網制圖)
最后總結一下,作為世界上目前市值約1．66萬億美元的互聯網巨頭企業,亞馬遜的電商平臺屬性使其擁有先天優勢擴張醫藥電商業務。其中,處方藥占據著整個醫藥電商市場最重要的市場份額,因此得處方藥便得天下。
但由于美國的醫藥流通環節在多年的發展中已被PBM占據大頭,亞馬遜沒辦法直接通過與醫藥企業談判成為將藥轉賣給用戶的中間方。加之處方藥的郵寄業務是PBM重要的收入來源,亞馬遜與PBM龍頭合作的可能性也極小。于是亞馬遜繞開PBM,通過“曲線救國”的方式,采取“三步走”來進入到處方藥零售市場。
不可否認的是,亞馬遜目前靠小型PBM切入的用戶群體還主要是約2000萬左右的美國無保險的自費用戶。因此,在“三步走”完成后,亞馬遜能觸及的市場也將飽和,從而不得不回到與PBM龍頭產生正面競爭的關系中。
發力保險支付,卻遭滑鐵盧
在上文中提到,亞馬遜在處方藥業務的布局中,不得不與PBM產生競合關系,這對亞馬遜進行快速的業務擴張形成了掣肘。那有沒有另外一條可選擇的路徑呢?比如亞馬遜繞過保險公司直接和用戶進行談判和合作。
事實是有的。2018年,亞馬遜、摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭聯合成立醫療保險公司Haven。Haven的目標是為三位股東的近百萬員工提供低成本、高質量的醫療健康服務,同時提供更易獲得的初級保健服務、易于理解的保險福利以及更實惠的處方藥。也就是說,Haven能夠在亞馬遜的整個醫療體系中,承擔客戶渠道和支付方的角色。
但是難點在于,TOB與TOC的邏輯有很大的不一樣。Haven除了三家股東企業的約百萬名的員工外,要想拓展其他企業客戶則需要持續地線下布局與市場開拓,這導致Haven服務的用戶數很難起量。反過來,Haven也很難在供應商那里拿到更具優勢的藥品價格。
如果放在更長的時間維度來看,Haven也是有很大機會的。畢竟,基于亞馬遜強大供應鏈整合能力和強大的資金支持,Haven也能夠慢慢積淀行業資源。但畢竟,這條路又慢又不容易見效果。于是在今年1月,因業務目標不清晰、股東之間意見不一等問題,經營不善的Haven宣布將在2021年2月底前最終關閉。
目前來看,通過自建支付方的方式來繞過PBM與用戶直接合作的路徑也暫時宣告失敗了。
發展云計算服務,進入醫保、生物醫學科研與創新等領域
醫療健康賽道作為高速增長的領域,每天都在產生大量的數據。這些數據,在傳統的醫療場景中,往往是被忽略的,原因在于大多醫療機構缺乏行之有效的搜集和處理手段。而互聯網巨頭在科技上的積淀,使其能夠有機會去提供優質的信息化系統、高性能的計算能力來幫助企業搜集和處理這些數據。
亞馬遜的玩法是,憑借其在云計算服務上的布局,目前已經為醫療企業提供了多種AWS解決方案,尤其是在安全和合規方面。
例如在去年年底,亞馬遜發布了針對醫保推出的大數據服務AmazonHealthLake解決方案,該解決方案通過亞馬遜的云端能力來儲存、轉換和分析人們的健康數據和生物技術數據。作為醫保量身打造的“數據湖”(datalake)產品,HealthLake可實現集中式儲存庫,即讓使用者儲存所有結構化和非結構化的數據。
根據AWS官網,AmazonHealthLake具備的優勢包括,一是該方案可以從零散的原始數據,自動理解和提取有意義的醫學信息,包括處方和診斷等流程。與傳統的手動搜尋數據相比,AmazonHealth的方案相對省時省力省錢。這些散落在四處的信息,如果可以整合在一起,可協助醫療人員對病患的病況,有更全面的掌握。例如在初期診斷糖尿病時,需要檢查成千成百的數據點,十分耗時,而AmazonHealthLake能夠極大地節約這部分時間。
二是AmazonHealthLake還可進行趨勢歸納并做預測。例如,AmazonHealthLake可以根據時間序列展示一系列的醫學事件,包括病程安排、人口健康趨勢等。此外,使用者還可以通過使用AmazonSageMaker打造機器學習模式,以發現患者身體存在的異常現象等。根據公開信息,飛利浦等醫用耗材知名廠家已采用該方案。
在2018年10月,亞馬遜AWS加入NIH(美國國立衛生研究院)STRIDES(發現、實驗和可持續性的科學和技術研究基礎設施)計劃,利用AWS云端的先進技術促進生物醫學的創新研究。
在該計劃中,AWS為NIH生物醫學研究人員提供云計算服務。NIH的工作重點是幫助研究人員獲得高價值數據集,并嘗試用新的方法來優化技術密集型研究。STRIDES計劃是NIH共同基金數據管理新模式(NMDS)的組成部分,NMDS的另一組成部分是NIH數據共享測試計劃,該計劃旨在測試將高價值生物醫學數據集納入云計算系統,建立和評估使用數據的最佳方法。NIH資助的三個測試用數據集是基于他們在生物醫學研究界的價值、數據的多樣性以及基礎研究和臨床研究的覆蓋率而決定的。
目前,這三個數據集包括以下內容:基因型——組織表達(GTEx)數據集,GTEx數據集探索人類基因在不同組織中的表達和調控方式,以及基因組變異在改變基因表達中的作用;基因組資源整合(AGR),AGR數據集由6個MOD(模型生物數據庫)組成,MOD為模式生物的深度研究提供深層次的生物學數據;精準醫學的Trans-Omics(TOPMed),TOPMed數據集收集并配對全基因組測序(WGS)。
據悉,AWS是繼GoogleCloud之后加入STRIDES計劃的第二家云服務提供商。盡管目前AWS服務醫療客戶的數據還未對外公布,但AWS在整個市場的表現十分強勢。根據咨詢機構Gartner在2020年8月發布的《2019年全球公有云laaS和PaaS市場份額報告》,AWS的市場份額為45%,超過第二、第三、第四、第五名的總和(34．3%)。
AWS拓展中國市場,本地化還需時間驗證
基于龐大的人口基數、不斷增長的經濟,中國市場也成為了亞馬遜想要開拓的重要“疆域”。不同于醫藥電商這種強監管的業務,AWS具備的標準化優勢和高技術門檻,使其成為了亞馬遜在國際市場進行延伸的重要業務線。
2020年1月,AWSMarketplace在中國區正式上線。自此,用戶可以更輕松的查找、測試、部署和管理AWS中國(北京)區域和AWS中國(寧夏)區域上運行系統所需要的第三方軟件。
但是,要想開拓本地化市場,只是憑借優質的產品和技術還遠遠不夠。如何貼合中國醫療企業用戶的需求,以及實現本地化運營是擺在亞馬遜面前的重要考驗。比如如何打通支付問題,如何解決用戶信任問題等。
為此,亞馬遜在去年3月宣布,AWS的客戶可以用人民幣網銀來支付美國區域服務的賬單,為跨國支付問題的解決開了一個好頭。同年6月,線下AWSomeDay在疫情穩定后開始進行,AWS團隊在鄭州、福州、青島、重慶、天津、南京與昆明與AWS用戶進行見面、分享……
根據公開信息,目前已有不少中國醫療健康企業采用了AWS服務。例如,亞馬遜與“數據科學協同平臺”供應商和鯨科技基于AWS構建了云端數據協同平臺。根據AWS官方信息,基于AmazonElasticComputeCloud(AmazonEC2)所支持的主流學習框架,和鯨科技的K-Lab協同平臺能夠根據醫療行業客戶的需求,靈活選擇所需的應用程序框架進行構建。
又例如,新世紀醫療以北京新世紀兒童醫院為中心,通過AWSDirectConnect架設兩條冗余專線連接到由光環新網運營的AWS中國(北京)區域的兩個可用區,從而實現整個新世紀旗下醫療網絡與AWS的連接。據悉,新世紀醫療已經將旗下5家診所的HIS/LIS系統全部遷移到AWS,未來新增連鎖診所的HIS/LIS核心系統也會直接在AWS云端部署。在第二期的項目建設中,新世紀醫療也將集團統一的醫療影像平臺/電子膠片/三維輔助診斷以及CRM系統全部遷移上云。
從進展來看,亞馬遜的AWS還在進行本地化磨合的階段。未來是否能快速鋪開市場,還有待時間驗證。
發布智能手環,初涉健康管理領域
2020年8月,亞馬遜發布了名為“Halo”的智能手環,這是亞馬遜旗下第一款可穿戴設備,主要用于健康和健身追蹤。與此同時,亞馬遜還推出了與之配合的手機App及訂閱服務。
“Halo”除了具備健康監測功能外,還可通過與移動端App配合為用戶提供包括活動量評估、睡眠監測、體脂測量等在內的5項健康監測功能,幫助用戶改善個人健康。另外,“Halo”還可以對用戶的鍛煉情況進行打分評估。
通過硬件與軟件相結合的方式,亞馬遜意在從可穿戴設備出發,進軍健康管理市場。為此,亞馬遜還與妙佑醫療國際(MayoClinic)、哈佛健康出版社等知名醫療健康機構合作,為用戶提供每日鍛煉任務。并計劃采取積分激勵的方式,引導用戶獲得更好的鍛煉。
為了盡可能多的開拓新用戶,亞馬遜針對Halo采用了訂閱服務的方式,即99美元可以獲得設備和半年的免費服務,之后則需每月3．99美元的訂閱費用。未來智能手環這一業務線是否能強勢推進,還有待觀察。
但值得注意的是,通過綁定Prime會員的方式或許會成為未來亞馬遜智能硬件推廣的重要手段。也就是說,從亞馬遜Prime會員的業務角度來看,用戶未來可選擇的服務會越來越豐富,這也進一步增強了用戶對Prime會員服務的黏性,從而使這一服務更具競爭力。
另外,從醫療健康業務的層面講,亞馬遜涉足可穿戴設備,也為其后續進行更加深入的健康管理帶來了可能。試想一下,用戶穿戴著亞馬遜的智能設備,每日采集到的用戶健康數據源源不斷地通過AWS的云端傳輸到亞馬遜的后臺,這些經用戶授權的數據匯集成“數據湖”,醫藥研發企業在獲得這些數據的授權后也可有針對性性地進行新藥研發,這也大大提高了研發效率,用戶身體出現狀況后,通過亞馬遜的線上藥店或者合作的線下藥房,一鍵點擊便送藥到家,這無疑為用戶的全生命周期的健康管理提供了一個可能。
當然,要想打通這個閉環,在現實的操作上來看,還有很多的難點,比如監管、隱私權、既有利益博弈、支付方問題等等。只是對于亞馬遜這種互聯網巨頭,因其龐大的資本、技術等積淀,實現這條路徑的可能性會更大。這也是為什么這些巨頭一入局,醫療健康行業便會引來不小的震動的原因所在。
那憑借這些優勢,互聯網巨頭們真的能無遠弗屆嗎?
對國內互聯網巨頭的啟示與警示
回看亞馬遜涉足醫療健康行業的20年歷程,路途既平坦又曲折。
平坦在于,亞馬遜基于其在電商領域積累起來的強大基礎設施優勢,能夠比其他初創型企業更快更好地搭建醫藥電商業務,且本身具有的龐大用戶數量和全品類的商品優勢,規模效應也更強。這也是為什么亞馬遜宣布其進軍醫療健康后,PBM龍頭會立刻與保險企業進行并購,因為一旦亞馬遜迅速推進,勢必會對整個醫藥零售市場格局帶來巨大的改變。
另外,亞馬遜在云端服務、智能硬件上的積淀也讓其構筑了較深的技術護城河。與醫藥電商偏商業模式的業務不同,云計算與智能硬件等業務考驗的是企業的產品與技術能力,這既需要企業擁有足夠的人才,也需要雄厚的資本。從目前的市場競爭來看,能與亞馬遜在云計算市場上進行角逐的也只有谷歌、微軟、阿里等少數科技巨頭。而這,也讓亞馬遜在開展醫療數據服務時,具有了更強的話語權,也能使其深入到藥物研發等上游環節,使其對醫療行業的產業鏈上能有更廣的布局。
曲折在于,盡管亞馬遜已經在技術、資金、人才方面都已處于科技行業前列,但是當面對醫療健康這一具體賽道時,依然也不得不遵循這一領域的規律。例如亞馬遜在20年前剛踏足醫藥電商時,也因監管而折戟;又比如,為了能夠搶占支付方這一角色,亞馬遜聯合摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭成立的醫療保險公司Haven,卻因管理不善等原因最終宣告失敗。
更需要強調的是,哪怕是亞馬遜最擅長的醫藥電商,其在推進的過程中也遭遇了不小的挫折。從“賣藥三步走”的策略來看,與其說是亞馬遜繞開大型PBM采取的戰略布局,毋寧說這是亞馬遜無法直接用原有的互聯網思維在醫療健康賽道進行小步快走的必然。
這是因為,除了美國醫療體系中盤根錯節的利益糾葛外,更重要的是,這里包含著經過近百年形成的一套相對繁復卻能保證用戶安全的醫療商業流程:無論是用戶、監管層,還是零售方,都在讓每一個處方藥都合規合矩地到達用戶手中。新的方式和模式出現,則必然需要經過時間的考驗,方能得到監管和市場的允許。畢竟,每一片藥都事關用戶的健康與安全。
因此,從亞馬遜涉足醫療領域20年來的經驗來看,國內的互聯網巨頭需要注意的是,找準自身定位,從自身的“基因”優勢出發,就能夠迅速在醫療健康領域擴展。比如百度基于其龐大的用戶搜索數據,布局百度健康醫典這一權威醫療百科型業務,又比如阿里和京東基于其成熟的電商業務體系,布局醫鹿和京東健康這一醫藥電商平臺。從目前的結果來看,這些業務都迅速地開花結果,取得了不錯成績。
又比如,亞馬遜、阿里等企業提前卡位云計算,站穩了數據處理的賽道,這對于擁有海量數據的醫療領域來說也是十分具有應用價值的。也正是如此,亞馬遜能夠通過AWS快速鋪開業務,甚至延伸到新藥研發等上游環節。
但仍需警醒的是,目前在醫療健康領域快速推進的這些業務,也還只是互聯網巨頭們自身主業的外延而已。比如醫藥電商是電商業務品類的擴張,AWS助力新藥研發是云計算服務的細分領域應用等。
反觀亞馬遜涉足保險失敗,也在于其本身的“基因”無法擴展到自己并不熟悉的業務里。而往往在醫療健康領域里小有成就后,互聯網巨頭大多都會想這塊業務分拆出去,從而讓它們成為下一個估值百億,甚至千億的巨型獨角獸企業。但如果不去理解、遵守行業規律,就算是估值萬億級的巨頭,也會栽跟頭。
畢竟,資本、人才、技術、流量等要素的排列組合并不是互聯網巨頭們進入到醫療健康行業的萬能法寶。因為與其他行業最大的不同,便是醫療健康關乎人們的生命安全。因此,除了對行業的深入理解、充足的時間等待外,每個入局者還需要對這個行業保持慈悲、謙卑和敬畏。
參考資料:
《Amazon is going deeper into the prescription drug business．》Blake Dodge
《How Amazon is making strides in the healthcare space．》 Mackenzie Garrity
《Orion Health Teams Up With AWS For Amazon HealthLake》Orion Health
《3800億市值京東健康(06618),來看看10萬億的亞馬遜(AMZN．US)如何布局醫藥健康》 E藥經理人
《以數據探索醫療保健與生命科學新邊界》 AWS云計算
作者:胡煊
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