基層醫療項目不賺錢為什么還要投？未來可在“醫、藥、檢”上盈利
投資基層醫療是很苦的一件事，這是不少投資人傳遞給動脈網的心聲。
基層醫療市場雖然很大，但由于支付能力羸弱、醫療資源下沉難、渠道商缺失等問題，導致這一領域的企業發展困難重重。對投資人而言，要真正發掘其中的價值企業，需要非常縝密的判斷邏輯。
看準：時機、周期、團隊
目前來看，基層醫療投資必須要看準三點：入場時機、時間周期、創始團隊。
首先，判斷基層醫療的入場時機很重要。基層醫療的服務何時能真正成熟，基層的醫保支付能否給到位，是基層醫療市場能否快速成長的先決條件。人們都知道基層的空間很大，但沒有支付方，基層醫療舉步維艱。
其次，在現有的基層市場中，企業難以找到一個渠道商，可以直接將產品賣到所有的基層醫療機構。因此，必然會出現一些二級、三級代理商。再加上原本基層的支付能力就差，如果再轉包給就中間渠道加價，企業的生存空間就會很有限。市場空間與支付能力，是目前基層醫療的悖論，企業難以在兩者間找到平衡。
再者，優質的、合格的醫生都在大醫院，基層醫療的醫療資源稀缺無比。資源如何下沉，在何時會下沉，是所有創業公司不得不逾越的鴻溝，也是投資人考慮的要素。
海創健康總經理左宸龍認為，基層醫療在整個醫療服務體系中，實際上并不算是一個利潤率高、回報快的細分領域。這是一個需要通過時間和大量精力去培育，通過實際運營去逐漸做大做強的領域。
但是，隨著分級診療的推廣，門診流量進一步下沉，尤其以一線城市為代表的市場越來越龐大，基層醫療未來具備極其廣闊的空間與想象力。
作為流量入口，基層醫療的問題與機會并存。
一來投資時間周期較長，基層醫療市場很難在較短時間獲得顯著收益。二來基層醫療更偏重于運營，導致真正脫穎而出的項目除了在具備優秀的商業模型之外，還需要能培養一直強運營的團隊，建立可快速復制的模式。于是，機構在投資過程中，對于項目團隊的選擇會變得非常重要。
另外，由于基層醫療項目更接地氣，因此在成長的過程中，面臨的問題通常會更瑣碎、更復雜，需要創始人投入更多的精力到各類、各級政府關系維護中。因此，投資者往往需要花費更多的精力去陪伴和輔助企業成長。
基層的“醫藥檢”都有潛力
分級診療是未來的趨勢，但投資人需要判斷趨勢來的猛烈程度，以及從上游到下上游產品和服務的投資機會。從醫保控費的角度來講，大醫院的收入增速放緩。并且隨著一大批二級醫院迅速成長為三級醫院，它們會承擔起過去一些三級醫院的職能。
2018年11月8日，國家衛生健康委員會、國家中醫藥管理局發布了《關于印發全面提升縣級醫院綜合能力工作方案（2018－2020年）的通知》。
《通知》明確提出，在縣級醫院能力提升中，要在完成第一階段500家縣級醫院綜合能力提升工作的基礎上，進一步提升縣級醫院綜合能力，滿足縣域居民醫療服務需求。到2020年，500家縣醫院和縣中醫醫院分別達到“三級醫院”和“三級中醫醫院”服務能力要求。力爭使我國90％的縣醫院、縣中醫院分別達到縣醫院、縣中醫院醫療服務能力基本標準要求。
這樣一來，大醫院會更多承接疑難雜癥的治療，而中小醫院則承接常見病和慢病診療。
縣級醫院、中心醫院的醫療服務能力躍遷，需要一些重要元素的支撐。目前來看，“藥、檢驗、醫”是基層醫療機構和市場的核心訴求。
國內知名醫療投資機構高特佳的研究員葛戰一認為， 從支付方的角度，國內基層醫療”藥、檢驗、醫“市場的支付意愿依次減弱。基層用藥和檢驗對老百姓而言是付費剛需，病人問診費用的提升是全社會都任重而道遠的事情，短期很難解決，單純靠”醫療“盈利的企業很難獨立發展。
在醫療器械方面，國產進口替代是邁瑞醫療、萬孚生物、明德生物等一大批明星企業發展壯大的根本原因。這些企業先從基層醫院、二級醫院等切入，慢慢往三級醫院進行滲透，最終實現了從0到1的野蠻鋪張。
渠道、技術等不確定性，導致目前投資機構對于基層醫療創業公司的要求較高，需要有很強的綜合實力。大公司的資金和技術實力雄厚，即使小公司推出新的設備，前者也能順著既有的渠道跟進，且速度很快。
對投資機構而言，需要分析判斷哪一類基層診療設備有可能突破一些大的上市公司在渠道和技術的壟斷。例如基層IVD和一些免疫類項目市場，空間很大，且有望實現快速增長。
基層藥品供應鏈的機會
村衛生室是基層醫療最基礎的服務提供方，它的服務類別，可以代表目前基層老百姓的廣泛需求。如果投資人將村衛生室和鄉鎮衛生院、縣中心醫院等上級機構的職能范圍和營收結構進行對比，便有機會發現其中的增量市場。
在葛戰一看來，基層藥物可及性問題，一直是制約基層醫療機構發展的重要瓶頸，特別是一些慢性藥。對這些企業而言，渠道獲取的能力要比技術實力更加重要。管理層最好有一些醫和藥的背景，又做過一些地方市場，阿康健康便是這樣一家具有代表性的企業。
據基層醫藥服務機構阿康健康調查，國內整個基層醫療服務體系中，67萬個村衛生站，超過62％的基層醫療機構經常“買不到藥”；89％的基層醫生需要“咨詢藥師”；140萬村醫，服務了將近7億人，然而用藥量占比不到總體的4％。
有鑒于此，阿康健康通過建設中心調配藥房，為區域內所有基層醫療機構提供供應鏈集成服務，以病種為核心構建藥品供應體系；同時廣泛鏈接互聯網＋醫療企業，實現診療、用藥雙下沉，增加優質醫療資源可及性。
基層醫療機構分布較為分散，用藥需求也較為分散，所以基層醫療機構在藥品配置上不能講求“大而全”的模式，這樣會造成不必要的資源浪費。解決的方案是建設中心調配藥房，即在一個區域內設置一個中心藥房，集中為轄區基層醫療機構提供藥品，阿康健康是中心調配藥房模式的踐行者之一。
阿康健康已經成立14年，從腫瘤到肝病一直追隨著病種的服務，目前已經建成了B2B、B2C平臺，匯聚了12000種藥品，涉及1300個病種，覆蓋5000多個用藥方案，聯動了30萬個村醫，希望調配藥房的設立能夠為村醫、診所服務。
近期，阿康健康云藥庫發展全國首家創新型線下處方調配中心藥房，試點區域分別落地廣東揭陽、汕尾。阿康健康設計的場景是，讓更多的病人能在基層進行復診、拿藥、康復，這樣能為基層百姓用藥帶來更多的方便。也希望處方調配藥房能夠跟區域醫療機構進行聯動，以后病人到大醫院看病，到合作的藥房、藥店去拿藥，阿康做好藥品供應鏈服務。
葛戰一認為，新型企業要把基層用藥做好，需要在藥品端和服務端形成差異化優勢：
1、藥品端
1）通用品類要足夠便宜：基層業務開拓是個苦力活，傳統流通巨頭和上游廠家都很難直達，藥品經過層層加價才傳到終端，新興企業一定要借助互聯網的手段縮短交易環節，使傳到終端的價格更低，速度更快；
2）精選品類：企業要精選一些在大醫院常見的療效確定的慢病用藥，這些剛性用藥在基層缺面臨的是無藥可醫的局面，也是最應該下沉到基層的藥品，是增量市場。
2、服務端
1）醫生的推薦是患者購藥的第一驅動力。對此，企業需要與基層醫生強聯系，持續培訓，為其提供其全套的病種解決方案，用服務帶動藥品銷售，在不斷為醫生創造價值的過程中構筑企業的核心競爭力；
2）積極擁抱合作新技術，如惠每醫療的輔助診療系統，將Mayo Clinic的知識體系和權威醫學知識庫在國內落地，藥品企業在可以將其嵌入自己的系統，對基層醫生的粘性更強，同時也增強了企業自身的競爭力。
基層診所——離患者最近的流量入口
從國家政策層面來看，隨著醫改和分級診療逐步進入深水區，醫療行業對社會資本的開放程度越來越高。國家也鼓勵社會資本以不同的形式去探索形成新的醫療服務體系，參與到實際分級診療的落地中。
在這一過程中，基層醫療扮演的角色在變得越來越重要，只要能夠形成得到居民認可的服務體系，聚攏的流量將會越來越大。
在左宸龍看來，無論是哪一類項目，能夠真正幫助基層醫療市場留住流量，就值得投資。對形成規模的連鎖社區醫療、連鎖診所而言，能夠掌握巨大的流量入口，每日的門診量能夠為企業提供眾多商業可能性。
“我認為醫療服務類的企業（連鎖醫療集團）在近幾年中最有可能先通過建立完整的體系，首先形成成功模式，在某一個區域或者某領域成為典型案例。”左宸龍告訴動脈網。
2018年9月，左宸龍與谷光耀、劉遙宇等人合伙投資成立了安徽海創健康管理有限公司，致力于將旗下海藍醫生品牌打造成為中國最具影響力的連鎖社區醫療機構，成為一個綜合性的初級診療平臺和醫療流量入口。
目前，公司正在快速擴張中，通過收購、托管、新建等不同方式，在特定區域／城市集中布局，形成區域優勢。
左宸龍認為，能夠解決醫療痛點的項目都具有絕對的潛力。好的連鎖社區醫療，能夠在一定程度上解決目前醫療行業“看病難”的痛點。這也是為何團隊在咨詢、技術、大型醫療機構投資運營等方向有所涉獵后，最終選擇在安徽省落地海藍醫生項目，專注從事社區醫療的建設。
半年內，海創健康在蕪湖市已擁有6家200㎡－400㎡規模的社區醫療機構。左宸龍希望能夠在某一特定的區域“單城打透”，形成規模優勢。在海創健康的體系中已有一個本地的大型綜合醫院，通過持續在基層擴張發展，在合適時間引入商業保險與支付制度，海藍醫生有望真正落地中國式HMO。
從海藍醫生的實際經驗上來看，尤其在三、四線城市，連鎖機構在硬件、環境、甚至服務上的投入，往往無法帶來直接的成正比的患者支付意愿的增加。但是，患者始終愿意去為醫療質量的提升買單。
據左宸龍介紹，客單均價1000元左右的一線城市連鎖診所、客單均價500－700元的準一線二線城市連鎖診所，以及客單均價200－300元的三線城市連鎖診所，現在都發展得不錯。
其關鍵在于，是否真正幫助患者提升了其在基層診療過程中的醫療質量，這也是為何海藍醫生在自身發展的過程中，始終把人員培訓、業務規范放在首要位置，從而讓項目在市場空間與付費能力之間建立平衡。
文 ｜ 郝雪陽
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