金蝶醫療總經理尹治國：革新者的“蝶變”
2018年，是互聯網醫療走過的第四個年頭。
四年前，春雨醫生以C輪5000萬美元融資全面引爆移動醫療行業。此后，互聯網醫療一路高歌猛進，微醫、好大夫在線、丁香園等企業隨后紛紛跳出人們的視野。互聯網醫療火了。
也正是這波熱潮，讓原本專注于醫院數字化的金蝶醫療有些按捺不住。風口來了，誰也不想錯過。2014年，金蝶醫療內部進行了一場大的變革，公司戰略全面調整，開始著手將醫院的數字化建設全面轉向幫助醫院進行互聯網化。
但彼時更火的是平臺型互聯網醫療，金蝶醫療幫助醫院進行互聯網醫療業務似乎在這場戰役中，略顯低調。
2014到2018年，革新者的“蝶變”
到2018年，這種格局似乎變了。
在金蝶醫療尹治國的辦公室內，剛下發的關于互聯網醫療政策被紅筆圈點得密密麻麻。此次的互聯網醫療新規規定，互聯網醫院建設必須要依托線下實體，這無疑和金蝶醫療一開始走的業務路線達成了一致。
而在此之前，主戰場似乎都是在傾斜“平臺型互聯網醫療”。2014年， “顛覆醫療”甚至還引發了很大的輿論風波。資本方也瘋狂入局，占領高地。但瘋狂盲目追逐風口，最后只能黯然神傷。由于盈利模式的不清晰，一大批互聯網醫療企業在這場戰役中紛紛倒下。
“互聯網醫療風口過后，就知道誰是在‘裸泳’。”金蝶醫療總經理尹治國說。今年，資本方對于互聯網醫療的追逐也逐漸進入了“冷靜”狀態，互聯網燒錢的經歷讓誰也不敢輕易往里投錢。但正是在這樣這種背景下，今年8月，金蝶醫療卻低調宣布獲得由中泰仁和投資的A＋輪融資。
過去四年，如果把微醫等平臺型互聯網醫療比喻成“革命者”的話，那金蝶醫療更像一個“革新者”。在整個過程中，金蝶醫療雖沒有革命者的激進，但過程中幫助了3000家醫院進行數字化建設，幫助超過500家醫院進行信息化和移動互聯網化。在尹治國對于金蝶醫療的管理理念里，他認為醫療是一個關注醫療質量、患者生命安全的慢行業，急不得。
當然，金蝶醫療的“蝶變”之旅，和一般的“草根”企業又有所不同。金蝶醫療的基因里有金蝶集團品牌的烙印。這一點，在金蝶醫療的管理模式上，尤為顯著。互聯網企業在崛起后，由于缺乏管理和組織能力的積淀，面臨的很大一個問題在于，人員激增后人員的管理。由于“脫胎”金蝶集團，因此，金蝶醫療在組織管理方面有更多的經驗和能力。
打“組合拳”，實現盈利的“雙收”
2014年，金蝶醫療入局互聯網醫療。2016年，其徹底脫離金蝶集團“母體”，實現私有化的創新發展。金蝶醫療近幾年的動作，無疑不顯示已經與互聯網醫療算是“杠上”了。
但風口過后，有人提出疑問：“互聯網醫療燒了如此多錢，為何也燒不出個獨角獸企業？”金蝶醫療這種幫助醫院進行互聯網建設的企業，會不會也只是幫醫院“做嫁衣”，自身并不具備較多溢價權？
在互聯網醫院建設上，金蝶醫療的商業模式也和其他互聯網醫院沒有太大迥異，最終也是落實到醫院、醫生、患者、藥、險這核心的五要素上，通過打通互聯網＋醫藥、互聯網＋保險、互聯網＋健康管理等來實行盈利，但這種盈利模式的推進顯然任重而道遠，不然也不會有諸多平臺型互聯網醫療企業倒在血泊中。
那金蝶醫療為何能在互聯網醫療戰役中，存活下來？從縱向來看，是金蝶醫療所面對的市場。在目前整個醫療大環境下，其主要痛點問題還是主要存在于醫院。據相關數據顯示，中國現有87億的就診人數，其中醫院就診的人數達46億，而平臺型互聯網醫院的就診人數只占2．48億。這就決定了金蝶醫療業務面對的市場的廣闊性，存在的盈利潛力也相對較大。
從橫向來看，金蝶醫療區別于其他企業的是它，并非單線盈利，除幫助醫院進行互聯網醫院建設外，幫醫院進行數字化建設是金蝶醫療的另一條營收線，主要是對醫院進行人財物管理HRP系統和業務管理HIS系統的建設。據尹治國介紹，目前數字化醫院建設和互聯網醫院建設各占公司一半的營收。
順勢而為的戰略，云是下一個“突圍口”
金蝶醫療是一個順勢而為的企業，這是尹治國在采訪過程中說過多次的一句話。從幫助醫院數字化，到2014年，轉戰互聯網醫療，金蝶醫療在進行醫院服務這條路上，從未停止探索。
2011年，金蝶集團開始堅定進行云轉型，這也促成了金蝶醫療探索醫院的云化之路。醫院云化對于不同醫院間的數據突破院墻束縛，實現互聯互通具有重要意義。但醫院上云也是一塊難啃的“骨頭”，即便企業上云已經十分普及，但醫院上云依舊發展緩慢，其主要原因是醫院對于自身核心數據上云的安全性的擔憂，公立醫院在這一點上更明顯。
“雖然醫院上云現還并未普及，但它一定是未來發展的趨勢。”尹治國說。在云上布局的戰略，金蝶醫療采用的是分兩條腿走路：一是圍繞公立醫院的非核心業務開展云化，二是圍繞非公醫療機構開展云化。
之所以選擇非公醫療機構，金蝶醫療也有自己的核心邏輯。一方面民營醫療機構本身信息化建設水平“底子差”，需要IT能力支撐起其醫療業務的運營，提高就醫效率也需打通各個就診環節和數據。另一方面，云醫院無需像傳統HIS那樣，投入大量的資金去配置機房和服務器等硬件設施。此外，由于所有核心計算都在云端進行，醫院也不需要投入人力去做長期系統維護工作，從而能幫助醫療機構實現“多快好省”的信息化建設。
所有的醫療服務最終都還是要回歸到醫院這一實體機構上。金蝶醫療選擇以醫院作為業務主體，是一個很好的突破口。但現實有時也很骨感，以醫院為主的互聯網醫院建設并非想得那般簡單。首先，醫院推行院長制管理體制，決策流程緩慢；其次，互聯網醫療政策頻繁頒布，但對互聯網建設的資金問題只字未提；此外，醫生、醫護人員對于醫院互聯網化的接受程度不一，這也在一定程度上影響了金蝶醫療的業務開展。不管怎樣，順時而變，穩扎穩打，這樣的企業才能突出重圍，讓人期待。
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