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數字化轉型必須要有戰略支持，戰略支持是數字化轉型和IT的最終支撐，戰略上一定從競爭戰略轉到共生戰略。

數字化轉型的目標要考慮，轉的基礎就是數據，要轉到哪里去，我覺得哪個地方有問題轉哪個地方。

數字化轉型的目的還是支持企業高效率運行，支持企業盈利，支持業務流程全打通，以及對客戶的快速響應。

西電集團王鋒：把握信息化與數字化的區別

中美貿易以及疫情讓全世界都充滿了不確定性，據6月底的數據顯示，全球確診已超過1000萬。企業增長變得特別困難，再去和國際化的企業競爭難度就會更大。所以提升運營效率，降低運營成本，是我們轉型的初衷或者目的。那么信息化和數字化有什么區別呢？

第一，應用的范圍。原來信息化都是一個分散的系統，不管是大系統，還是小系統，最大的系統是ERP，可能跨了好幾大業務，但大多數還是一個又一個的系統，不管是MES，還是像PDM一類的每個企業都有很多。

第二，系統的連接。對信息化來說，連接是比較少的，不管做了多少接口。特別是和市場，合作伙伴的連接都比較少。現在數字化講究全連接，全打通，要求效率高，響應快。

第三，數據的應用。之前數據都是獨立分散的，每個系統都有獨立的數據庫，即便做BI，做一個東西，把數據抽出來放到獨立的系統里面，除了做決策，或者一些報表、展示，并沒有把價值發揮出來。現在說數字化轉型，是把數據整合到一起，進行數據價值的深度挖掘，驅動創新。

第四，思維的轉變。從管理的思維過渡到客戶導向的思維，通過借鑒華為的戰略，我們終于明白我們的思維要向客戶導向轉，而不是原來搞信息化時想的把什么什么管住就覺得很成功。

最后是戰略問題，做數字化轉型必須要有戰略支持，戰略支持是數字化轉型和IT的最終支撐，戰略上一定從競爭戰略轉到共生戰略。

西電集團王鋒：數字化轉型到底“轉”什么？

技術變化很快，組織變化卻不多，特別是一些老國企，可能五年十年并沒有太多的變化。華為在整個轉型的過程中保證兩點，一個是端到端的流程BP，一個是IT的固化。華為1998年開始引進IBM，花了幾個億，之后再做數字化轉型，是轉型比較成功的企業。如果說一把手，或企業戰略不支持做，或者沒有意圖和想法，就不需要考慮了，該干什么就干什么，上幾個信息系統也挺好。

數字化轉型的目標要考慮，轉的基礎就是數據，要轉到哪里去，我覺得哪個地方有問題轉哪個地方。其實企業從銷售到服務，整個過程需要做的都很多，也有很多相應的產品、模式、理念去支撐，但是企業沒有那么多的資源投入，如果全做，可能會產生很多問題，所以還要針對痛點、難點做。

再就是配套，轉一個點不叫數字化轉型，凡是環節之間有聯系的業務鏈條和管理支持環節，都是應該梳理的對象。如何轉大家也很清楚，不論是信息化還是數字化都是在朝規范化這個方向努力。今天到了數字化轉型的時代，其實依舊是把簡單的問題做規范。這個事情沒有做好，轉型這個事情還是先放一放再說，先把規范化和全連接的事情做起來。

最后是激勵，做信息化的時候比較簡單，業務、需求搞清楚，實現就可以。現在做數字化轉型，從數據的角度，技術的角度總體規劃業務，流程，可能沒有那么容易成功，制約因素比較多一些，有可能是技術的問題，有可能是生產關系跟不上生產力的發展，因此要及時進行員工賦能，要有激勵機制。

這張圖是國內工業互聯網企業平臺統計的結果，有一個分界線。那么數字化轉型往哪個地方轉？每個地方都能轉？要從哪些地方入手？左下角這個地方相對來說比較復雜，但是價值不是那么容易體現的，可以看到右上角的地方，如設備健康管理，人員、質量、生產的管控分析，最容易產生效益，做起來比較簡單的是財務共享，人力資源，供應鏈，客戶關系，這都是原來做信息化時一直做的，并沒有改變。