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涉及到智能化就有信息化的規劃，我拿一個圖舉個例子，我們也是上中下，有運營層、操作層、管理層，每個層次對應一些大數據、ERP、OA等等。我們也對標行業的標桿美的，昨天大家聽到美的是2020年啟動，美的昨天杜總說花了30個億，平均下來每年是4到5個億，但是美的的產值只算家電是2000多億。大家猜一下制造業要做工業互聯網，你們認為公司的投入占你的年銷售額的多少？比如說一個公司一年是1000個億，大家覺得要投多少才能做這個工作？30？其他朋友呢？分享一下，做這個其實是很燒錢的，我一直覺得互聯網IT是燒錢燒出來的。在整個行業里面做轉型的，第一個是來自政府行業，比如說像航天航空，像蔡總他們因為有強大的國家支持，第二個是像邢總的汽車行業。第三個是家電，家電投入數字化真正要轉型，我告訴大家，5%到7%，如果100個億，一年要投7個億，是銷售額，不是利潤，所以這是非常大的。

我們做了一個“7·2”戰略，是哪7個呢？中間我們有一個CRM，接下來有一個PRM研發，接下來是ERP，再接下來是SCM供應鏈，再接下來有一個MES，MES下來之后有一個OCP全渠道新零售，還有一個AMS，我們叫科技萬家樂、服務樂萬家，這是我們的7大模塊。2是我們在右邊做了一個主數據和ESB，上方是EIP，這是我們的一個頂層設計，是和信息化一一匹配的。

這是我們生產車間的總裝，我們做了感覺效果還不錯。我們在長沙做了6條產線，是全自動化的，是車間級的。最后2020年是工廠級的，會有26條產線，我們盡量做到數字化工廠，我們不敢說無人工廠，至少是數字化工廠，這是我們的路徑，我們也在不斷試錯。

在這個過程中是“三部曲”，第一是透明，只有透明才能將工廠的一些問題、一些利益沖突、一些資源協調做到位。首先是數字化的透明，透明方面我們想了很多辦法，第一個是連接，我們將每個信息系統連接起來，讓它不再是信息孤島，讓數據及時的第一時間顯示。我們比較壞，我們IT部怎么壞呢？我們有一個按燈系統，我們將它放到數字化工廠里面來。我們每個月會有一個報表，會看到生產部和品質部的績效是多少，我們用紅綠黃燈亮出來。做的時候再壞一點，我們把財務部和人事部一起拉下來，為什么拉下來？因為做這個東西信息部只是提供技術和平臺，財務部負責發獎金、發錢，人事部負責協調資源和發公告。在做這一塊的時候，原來的部門都很害怕曝光自己的KPI、KPO，我把財務和人事拉在一起，這是財務和人事曝光出來，你去找財務和人事，不要找我，找我是沒用的，一起聯合作戰。第二個管理精益化，就是來自于精益生產和阿米巴。第三個是工業智能化，這是最后一步。

這是數字化車間，這是我們的一些生產設備，在新工廠全部都是自動化的。還有數字孿生。你看我們做的時候，我們有120人做，我們將老產線和新產線進行對比，我們講究評效。還有工藝改造，這個比較有意思，大家理解這個與IT沒有任何關系。老板問我，這個怎么弄？我跟老板說了一句話，我說別人不做的，我來做，別人做的，我來協調。所以現在我們的生產部門比較恨我，但是也比較愛我，因為我給他們做了工藝的規劃，這個沒有人愿意做。所以我跟老板說，別人不愿意做的，我來做，別人愿意做的，我來協調。這是我們的一些改造，還有做MES、做智能化的二維碼的顆粒度，我們的庫位都有二維碼。

這是我們的對比。這是我們自適應檢測設備的效果，大家可以看一下數據。這是立庫，這就是我們為什么要上立庫，這是上完立庫得到的產出，這也是符合國家的智能制造新模式，它會針對5個維度，你的產品開發周期、生產不良率、生產產能以及能耗，這個是比較切實和實在的數據，而且現在也在無限的接近這個數據。當然這個稍微處理了一下，但是它是比較接近的，這是做智能制造、做工業互聯網帶來的一些產效。

大家可以看到，我們公司做數字工業化是一個體系工程，從我們的愿景、使命，到質量、生產、工藝，到人才、核心技術，我們有一個自上而下的方法論。你看我們將整個信息這一塊是放得比較靠后的，這是自上而下的，一定要有組織架構委員會，才有下面來自每個模塊的。大家再看一下企業管理的、核心技術的、質量的，這里有4個維度。

接下來是智能化、自動化、信息化，再到我們的新工廠，再到我們的全球化。這就是一個完整的工業互聯網、完整的智能制造的體系和方法論。這是我們自己在摸索的過程。做好之后，給我們帶來1個示范，第二帶來2個帶動，第三是3個引領。數字工業化只有起點，沒有終點，昨天晚上我們還在群里討論。我相信我們的數字工業化還有3到5年才能沉淀，才能做得更好，才能向行業的標桿比如華為、美的、格力、海爾學習。我的分享到此，謝謝大家！