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1月9日晚間，久未在公開場合露面的聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志出現(xiàn)在中國科學院大學雁西湖校區(qū)，發(fā)表題為《奔日子的人》主題演講。在演講中，柳傳志回顧了聯(lián)想的發(fā)展歷史，并重點提到了聯(lián)想在各個時期遇到的困難及挑戰(zhàn)。

據(jù)柳傳志介紹，聯(lián)想發(fā)展至今，大致走過了四個階段。從1984年至1994年，這一階段聯(lián)想主要是做自由品牌電腦；1994年至2004年，在這一階段，聯(lián)想坐上了中國PC市場第一的位置；2004年至2008年，聯(lián)想通過并購IBM PC，進一步拿下全球PC市場的最大份額。2009年至今，聯(lián)想正向新的愿景挺進。

柳傳志指出，聯(lián)想在各個階段都遇到過不同的風險和挑戰(zhàn)，即便是現(xiàn)在，聯(lián)想依舊面臨新的風險，但也還是要志存高遠、腳踏實地。

創(chuàng)業(yè)初期遭遇來自政策與資金的雙重打擊

柳傳志回憶創(chuàng)業(yè)初期時稱，聯(lián)想曾經面臨過諸多困難。由于聯(lián)想要走的市場經濟之路與當時中國的計劃經濟并不吻合，導致聯(lián)想遲遲拿不到政府批文和外匯指標，而這類政策風險就是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期遇到的最大困難。

“當時在咱們國家做制造型的業(yè)務，必須得由國家有關部門給你批文。但科學院的企業(yè)是體制外的，當時是不被允許做這項業(yè)務。”柳傳志回憶道，不得已之下，他只能“曲線救國”。

最終，柳傳志選擇繞道香港，花一百萬美元在香港買下一個小作坊，并從國內調去了幾個研究人員，研發(fā)主機板、聲卡、顯示卡等產品。在國際展會上，柳傳志帶著這些產品對外展示與銷售。

幸運的是，在國際展會上，聯(lián)想的產品引起了當時電子部計算機處官員的注意，之后聯(lián)想便拿到批文，在國內才有了自己的生產基地，進而才開始有聯(lián)想電腦。

“第二個大的問題，還是資金缺乏，以貿養(yǎng)技實際上也是非常困難。”據(jù)柳傳志透露，早期聯(lián)想在做電腦板卡的過程中，由于不懂如何運營企業(yè)，連續(xù)虧了三四年；之后，靠代理美國電腦公司AST的產品才積累了一定資金，用于補貼聯(lián)想自建品牌，這以后才有了聯(lián)想的后續(xù)發(fā)展。

“所以說志存高遠，必須得腳踏實地。”柳傳志如是稱。

文化磨合曾給并購IBM帶來巨大風險

在沖擊全球PC市場第一的階段，聯(lián)想走的也并不輕松。據(jù)柳傳志介紹，聯(lián)想當時做到全球第一，主要是依靠以“蛇吞象”的方式并購了IBM PC。從結果來看，這起最初不被外界看好的并購案還是給聯(lián)想帶來了不錯的收益，不過在這期間，聯(lián)想也的確面臨不少風險。

“第一大風險，我們買的就是Thinpad的這個牌子，你買了牌子以后，以前的客戶認為你中國人買了這個牌子以后，還是不是以前的牌子？”柳傳志稱，“第二個大的問題，就是員工流失。我買這個公司買的就是這個組織，沒有什么更多的廠子值這么多錢，但是這些國際員工他們認不認你當老板，行還是不行，這是第二個風險。”

第三個風險就是文化磨合的風險，而這在金融危機時期給聯(lián)想帶來了巨虧問題，一度將聯(lián)想置于懸崖邊上。柳傳志認為，造成這種局面的原因，一個是并購后的企業(yè)管理文化有問題，文化上沖突很大，另外一個是原來管理層有非常強烈的短期行為。

據(jù)柳傳志介紹，聯(lián)想當時希望將其在中國戰(zhàn)勝戴爾的雙模式推廣到全球，但是擔心與IBM合并后第一年的業(yè)績壓力會迫使楊元慶等中國管理者退出，于是決定第一波CEO由原IBM高管擔任，楊元慶則擔任董事長。

此后，隨著電腦市場的消費主力從機構、企業(yè)轉向個人購買時，IBM不得不面臨調整戰(zhàn)略和IT系統(tǒng)的抉擇，而這遭到當時CEO的抵制，直接引發(fā)了楊元慶和CEO之間的碰撞。最終，為了支持楊元慶出任CEO，柳傳志選擇在近70歲高齡時還擔任聯(lián)想集團董事長一職。

“今天聯(lián)想也遇到了新的風險，但還是要志存高遠、腳踏實地，這事要細細的摳，細細的品，才能渡過難關。”柳傳志最后總結道。