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第二，生產為重，不壞不修、不停不管。

在大部分工廠，特別是離散制造業，都是生產是老大，設備只是保障部門，只要還能運轉，就不會停產，這導致設備維護改善的時間和資金投入嚴重不足，設備部也陷入了四處救火、窮于應付的被動惡性循環。究其原因，是因為沒有從工廠端到端視角看設備停機的損失。在設備初期征兆的時候介入維護，遠比造成停機后再維護，造成的損失和投入成本要小的多。如下圖，通過振動分析，可以看到10月18日振動加速度峰值觸發早期預警閾值，但是由于生產計劃問題，沒有停機維護；10月22日機床主控系統觸發故障，不得不停機過10個小時維修和更換軸承，維修后，振動恢復正常水平，但巨大損失已經造成。

圖：通過振動分析可以監測大部分機械故障

從設備管理大體經過的4個主要階段來看，從1．0的糾正性維護（CM），到2．0預防性維護（PM）、3．0的可靠性維護（RCM）、4．0的預測性維護（PHM），本質上都是以設備健康管理（EHM）為中心，從“治已病”到“治未病”的進化過程。通過EHM，設備健康狀態不再是被簡單的劃分為正常、異常。我們可以通過新技術、新工具，分析積累的基礎數據，評估出設備的亞健康狀態，此時提前介入可以大大減少設備維護成本。例如，東智設備管理軟件給工程師配備帶有振動傳感器的智能點檢儀，就像給醫生配了“智能聽診器”一樣，通過數秒的監測振動頻譜，結合內置的頻譜分析模型，就可以準確、快速的判斷出設備健康狀態、故障征兆原因，對故障輔助診斷起到重大作用。這樣設備人的職責從原來的壞了維修，更多的轉向如何保障設備健康運行的專業維保維護工作，進入良性循環。

第三，設備問題就是設備部的事情。

雖然TPM已經推行了多年，但許多管理者觀念和行動上，還是認為設備出了問題，就是設備部的事情，導致生產部門對設備的故障不關心，對影響產量、質量的設備維護不重視。設備維護工程師也往往低地位、低薪酬，自嘲為看門狗和替罪羊：在年節假日，別人可以休息，他們卻不能離開，因為這正是維修設備的好時機；凡是出了問題，無論是設備停機，生產停產，還是質量、安全、環境等事故，都與設備相關，設備管理者幾乎永遠坐在被告席上，不斷受到指責。企業高層想到設備維修管理部門，往往是在不愉快的時候。為此，整個設備部成了優秀的人最不愿意去的地方。這種惡性循環現象，需要生產管理者身體力行樹立正確的設備管理理念，構建生產為主體的全員自主維保體系。只有生產部門管理者重視起來了，全體生產設備操作者才能改變對設備漠不關心的態度，才能有效進行設備保養。而這個光靠設備部是玩不轉的。

企業可以通過引入先進的設備健康管理軟件，構建全員自主維護保養體系，實現操作工的日常自主點檢和保養、設備部的專業點檢、設備故障掃碼報修、掃碼維護、維保工單自主搶單、維修效果用戶評價、績效競比等功能和機制，幫助工廠實現TPM的自運轉。

第四，將設備維護當做成本中心，忽視了冰山下的損失。

許多管理者認為設備零故障是不可實現的，企業在遇到困難需要削減成本時，很多情況是拿設備維修費用開刀，甚至提出讓維修預算每年遞減百分之幾的目標。從傳統財務角度看，維修所消耗的資金一般被定義為成本和費用。早在30年前，德國威式巴登召開歐洲維修團體聯盟國際會議時，就提出“維修——為了未來的投資“的主題。作為投資，就需要有清晰的投入產出。維修的投入是設備日常維護所投入的人工費、各類防護費、備件費、設備管理相關系統。產出是什么呢？由于設備維護不足、設備管理不善，帶來的設備停機、精度或者質量缺陷帶來的損失。如果對這些損失的價值誤判，則容易扼殺設備維護技術和管理體系的改善性投入。

筆者曾經服務過一家大型工廠，設備部要上馬EHM項目，實現設備的數據采集和監控，同時通過移動化的巡點檢，實現設備的報修和維護過程，形成設備的故障樹記錄。在核算投入產出的時候，屢屢被財務挑戰，過不了關。他們理解降低設備停機1小時的價值，僅僅是這1小時涉及到的員工的人工成本。這樣算下來，價值產出太低，許多設備改善項目沒法上馬。而且這樣的項目價值核算標準，直接打壓了工廠精益革新的積極性。設備停機一小時的損失，要從工廠視角端到端的去衡量整體，這里面其實包括了產能損失的機會成本，即1小時的產品產值損失，才是這個工廠真正的損失。這樣算下來，工廠許多可以改善停機、改善浪費、現場精益類的小改小革的項目，都可以得到了合理的開展，能激發起基層員工的創新積極性，也確實能給工廠帶來實實在在的效益。